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波司登关闭唯一海外旗舰店,这是一次失败的品牌时尚化尝试

时尚

波司登关闭唯一海外旗舰店,这是一次失败的品牌时尚化尝试

刘璐天2017-02-17 17:03:36

上市 10 年,它想要的很多,但还是没有想清楚三个关键问题:品牌定位、核心资产以及消费者想要的到底是什么。

本周一,波司登在海外的唯一一家旗舰店关闭了。

它位置极佳。整栋楼的建筑面积有 3750 平米,坐落于伦敦 Mayfair 商业区,紧挨着每年有 2400 万游客光顾的牛津街。同样位于这里的还有早前被山东如意集团收购的法国轻奢女装品牌 Maje、Sandro,英国个人护理及化妆品牌 Lush,以及法国羊绒针织品牌 Zadig & Voltaire 等。

现在打开该品牌自 2013 年起面向全球市场运营的英国官网,只能看到几行英文小字:“网页已关闭,请移步实体店”。

2 月 13 日,波司登集团发言人对英国行业媒体 drapers.com 回应称:“在经历了数年运营后,伦敦旗舰店为我们提供了大量海外运营的经验,也提升了我们品牌在海外零售市场和金融界的知名度。但考虑到英国退欧后零售市场的不稳定性,以及投资回报率,我们决定出租该物业,另找合适的时机重回英国市场。”

这段话听上去有三层含义:波司登在海外市场表现不佳;该旗舰店未来将作为房地产业务运营(Mayhair 商圈是伦敦房价最高的地段之一租金最高可至每周 2700 英镑);以及,波司登可能并没有彻底放弃英国市场。

官网
伦敦旗舰店

5 年前,这家旗舰店以一个时髦形象亮相伦敦街头时,引起了不少关注。波司登希望它能带来一个全新的品牌形象,但为何这个尝试失败了?

与其说是海外扩张,不如说波司登更想尝试一个更高端时尚的形象

波司登早年称得上是中国传统羽绒服品牌里最具知名度和影响力的。但 2010 年左右正是快时尚在国内快速扩张的节点,也是网购的爆发期。这对波司登这样产品结构单一、且主要依赖 1 万多家实体门店的品牌带来了冲击。也是在这样的情况下,波司登当年提出了一个名为“四季化、国际化、多品牌化”的转型战略。

伦敦的这家旗舰店被认为是波司登海外市场扩张的起点,也是战略中“国际化”的起点。

2011 年,该集团花 2100 万英镑买下了 South Molton 街 28 号这栋 6 层高的店铺,并于次年 7 月用 3500 万英镑将一至三层改装为波司登伦敦旗舰店,其它部分则成了该集团在欧洲的行政总部。

公允地说,波司登在伦敦旗舰店的设计和品相也都不差。为了塑造一个全新的形象,这家旗舰店并没有延续波司登在国内的中端“羽绒服”品牌定位,而是主打高端男装,相继找来英国本地设计师 Ash Gangotra 和 Amelia Pretious 担任创意总监;80% 的制造在英国而非中国完成;一件 T 恤售价 85 美元,一件羽绒服售价 398 美元,而西装则是 795 至 995 美元不等,对标 Hugo Boss 和 Ted Baker。

直到 2014 年 4 月以前,波司登英国负责人朱伟对“新波司登”在海外的扩张计划都表现得相当乐观。2013 年 3 月,他对英国媒体 fashionunited.uk 表示,波司登正在和几家大型百货公司洽谈入驻事宜,面向全球的英文官网即将上线;9 月,他又告诉《金融时报》,“旗舰店的销售额在过去 2 个月取得 50% 的增长”,消费者也“不只有中国游客,还有英国本地居民或是来自北美、俄罗斯及中东的游客。”;10 月,波司登花 400 万英镑收购了英国男装连锁 Greenwoods 96% 的股份——后者在英国有拥有 88 家门店——看样子动静不小,是在为扩张做准备。

但与其说这是海外扩张,倒不如说是“波司登”想在一个陌生的海外市场尝试一次形象重塑——即便失败了,也对主要市场不会造成太大影响。于是,一个设想中的新波司登在伦敦登场了——它更高端也更时尚,反复强调对标 Hugo Boss 便是最好的例证。

2009 年,波司登已经在国内收购了一个男装品牌。在这之后的几年里,波司登一直继续在国内外强力收购,来接近这个目标。而 2010 年开出的伦敦旗舰店就像是个序曲。

作为波司登在海外的起点,南莫尔顿街 28 号选址和开业时间都是精心设计过的。2012 年 7 月 26 日这天,正是伦敦奥运会开幕的前一天;按照《第一财经周刊》当时的报道,开业当天下午 4 点,从伦敦北部出发的奥运火炬传递队伍正好经过了旗舰店门口,吸引了不少游客驻足围观。波司登英国负责人朱伟的说法是:“借助奥运,能够让来自世界各地的游客发现波司登这个新品牌。”

对于包括英国在内的国际市场消费者来说,波司登的确是一个新品牌,而对中国游客来说,它看上去也很不波司登。某种程度上,这有点像那些喜欢去纽约时报投广告的一众中国品牌——为了塑造一个高端的品牌形象。

尽管波司登英国零售运营总监 Jason Denmark 在接受《中国日报》采访时称他们的目标是创造一个“以欧洲面料及制造工艺为基础,将中英元素融合起来”的独特系列,但单从波司登 Logo 的改变就可以看出,中国元素被彻底弱化了——原 Logo 中的翅膀和拼音被放大,汉字消失不见。

而且在次年 1 月,波司登的确还找来了前 Hugo Boss 和 Calvin Klein 高管 Marty Staff 担任职能指向并不明确的“美国顾问”,在纽约的 Rothmans 男装集合店开设了快闪店、以静态展的形式参加了纽约时装周的新品发布,并且再次透露正与高档百货洽谈合作、“想在第五大道上收购不动产开店”,有打算进入美国市场的架势。

3 月,它还曾推出一个名为“Bosideng Plus Zero”的新品牌,称“总部将位于罗马,主要在欧洲分销,采用意大利设计,不过仍然沿用中国制造”。

但与这些声势浩大的说法相反的是,过去 5 年里,波司登在海外市场自始至终也只有这一家门店,你可以理解为是一种谨慎,但也很难说它对海外市场有多大的觊觎。Facebook 和 Twitter 上仅几百的粉丝数也就毫不奇怪了。

2014 年 4 月,波司登解除了与英国本地设计师及制造商的合作,回归中国供应商。

其实伦敦旗舰店开业的营销效果与纽约时代广场的广告投放类似。它更重要的目标受众很可能是国内消费者,希望一改他们对这个有 30 多年历史品牌的陈旧印象。

但从当时国内的情况看,海外拓展也并没有太大改变中国消费者对该品牌的固有印象。海外的高端定位和国内市场的中低端定位成了两条无法互补的平行线——就在那一个月前,波司登刚刚发布业绩预警公告,其 2013 财年营业收入较去年同期出现双位数下滑,这也是该品牌五年以来收入首次下跌。

波司登需要知道的是,即便是品牌形象提升,也绝不是一家位置极好的门店和其中截然不同的新产品线就能达成的。

波司登的海外扩张之路

2012.7

波司登伦敦旗舰店开业,投入 3500 万英镑

2013.5

英国官网上线

2013.10

以 400 万英镑收购了英国男装连锁 Greenwoods 96% 的股份

2014.1

在纽约 Rothmans 男装集合店开设了快闪店

2014.2

参加纽约时装周静态展

2014.3

推出新品牌 Bosideng Plus Zero

2014.4

解除与英国本地设计师及制造商的合作

2017.1

波司登伦敦旗舰店关闭

波司登面向海外市场推出的男装(2014 春夏)
波司登在海外市场推出的男装(2013 春夏)

波司登想变得时尚化和年轻化,但它并没有掌握方法

在如今流行的“品牌年轻化”这件事上,波司登甚至可以说是走在前面的。

我们上文已经提及,从 2007 年上市开始,波司登就提出要转型。伦敦市场的高端定位,也说明它的确有将产品线高端化的打算,只是高端化的对象并不是羽绒服,而是新开辟的男装产品线。

我们可以看看两个与波司登同时期、在羽绒服的高端化和时尚化上做得比较成功的案例。

比如 Moncler。这个 1952 年创立的品牌原本定位专业滑雪服,一度是法国国家探险队的赞助商。2003 年意大利商人 Remo Ruffini 买下这一品牌后,转而将它定位为日常穿着的时尚单品。他首先将制造基地从全球收回到欧洲,并且开始研发带有科技成分的面料。接着,又将这个品牌从体育商店里撤出来,搬入时尚店铺。

与渡边淳弥、LV 创意总监 Nicolas Ghesquière 等知名设计师合作的胶囊系列诞生了。随后,在 2006 年,前 Valentino 创意总监 Alessandra Facchinetti 被找来主导设计,推出高端产品线 Moncler Gamme Rouge Line,并且只在各大时装周办新品发布会。

2003 年,Moncler的销售额还只有不到 5000 万欧元。但到了2012年,这一数字已经高达 4.89 亿欧元。

再比如已经烂大街的加拿大鹅 (Canada Goose) 。它比 Moncler 出现的时间稍晚,成立于 1957 年,原本专为加拿大安大略省警察及需要在北极圈内工作的巡查员提供耐寒羽绒服。2001 年,第三代创始人 Dani Reiss 接手后,开始开发女装线,把款式变得更简约,并且在帽檐上加了一圈非常有辨识度的毛边。他们还参加了更多的时尚订货会,主打“加拿大制造”,吸引高端买手店的注意。

接着,那些需要在寒冷地带拍片的明星们穿火了它。此外,它还一直保持高价格,产量保守,对渠道的控制也很严格。你很少会在打折店看到加拿大鹅的产品,也找不到什么副线。

2001 年,加拿大鹅的年收入不过 300 万美元;2016 年,这个数字变成了 3 亿美元。最新的消息是它要在纽约和多伦多两地上市。

Moncler
Canada Goose

总结这两个品牌在时尚化转型上的成功之处,道理并不复杂:高品质的工艺和生产,严格的渠道及产量控制,与设计师、买手及明星——也就是拥有时尚话语权的人群的紧密合作,且依然专注羽绒的核心业务。

波司登拥有财力和足够的专业性知识积累,但社交媒体时代的品牌营销是它的软肋,而这又是极为重要的。

另外致命的是,波司登在上市以来的 10 年内都没有把主要资金投入在羽绒服的时尚化和高端化上,反而是花了很多功夫去拓展快时尚女装、高端男装、童装、团购定制等品牌和业务。

丢失核心业务和品牌形象并不是个明智的选择。像另一个曾经和波司登齐名的国内传统服装品牌鄂尔多斯,它的品牌升级就是一直围绕核心产品“羊绒衫”的。不管是开辟高端化、年轻化的子品牌 1436,还是找来 Uma Wang 推出合作系列,最终目的都是以核心产品为基础更新品牌形象。

如此看来,波司登回避了很重要的一点:它连续 18 年保持羽绒服全国销量第一,却放弃了这项优势,没有让羽绒服更多参与高端化、时尚化或是年轻化的进程。但实际上,这个产品是很适合用来帮助升级品牌的,Moncler 和加拿大鹅都是很好的例子。

而该集团发展起来的四个子羽绒服品牌——波司登、雪中飞、冰洁、康博,在受众定位上也并没有明晰的分类,而且大多都集中在三四五线市场。

扩张非羽绒类产品没什么错,但给消费者造成了定位的混乱

比海外门店关闭更令人尴尬的是过去 5 年来波司登的业绩变化。在 2012 年达到历史营收最高点 93.2 亿元后,该集团的营收就持续下滑,去年降至 57.87 亿,几乎回到 2007 年在香港上市前的年营收水平。

在这段时间里,波司登除了海外扩张以外,投入最多的就是以收购品牌的方式扩张其非羽绒服类产品的业务。根据《中国经营报》的报道,2010 年这一战略开始实施时,品牌创始人高德康给出的承诺是“未来三到五年,将旗下非羽绒服业务占整体销量的比例提升至 30%”,成为一个“综合性服装品牌”。

不过在一轮又一轮的收购和终止“盈利能力不济的服装品牌”后,非羽绒服业务最终只剩下了三个品牌:定位高端的波司登男装,以及定位大众市场的杰西女装和摩高休闲服。2016 财年,波司登男装及摩高的销售额分别下降了 32.5% 和 25.7%,仅杰西维持了 4% 的增长。

这些新扩张的产品类别,看上去也和波司登的主营业务没有任何补充关系,反而让品牌定位显得有些混乱。相较之下,Moncler 以及 Canada Goose 等同样以羽绒服为主打、但定位高端的品牌,在冬季全球普遍升温的情况下,选择推出了一些不以保暖、而是以时尚为主打的春季户外单品,比如带着毛边的斗篷、马甲、雨衣或轻薄羽绒服等,看上去就是核心产品的自然延伸。其中,Moncler 的非羽绒服类产品甚至贡献了 35% 的销售额

根据 2017 年上半年财报中的数据,屡次宣告失败的波司登非羽绒服业务目前仍然只占到 15%,营收仅为 4.522 亿元。相比之下,羽绒服业务和贴牌加工业务仍然贡献更多,分别占比 56.2% 和 25.9%,达到 14.502 亿元及 6.643 亿元。

波司登在 2005 - 2015 年之间的营收及净利润变化

波司登过去近十年的转型

2009. 5

收购波司登男装,通过成立合资公司参与美国女装品牌洛卡薇尔(Rocawear)的销售

2010 

成立自有快时尚女装品牌瑞琦

2011 年初

通过增资扩股收购了休闲服饰品牌摩高 56% 及上海童装品牌兰博星 51% 的股权

2011.10

以 8.925 亿元收购女装品牌杰西

2012.3

终止洛卡薇尔女装业务,转让童装品牌兰博星股权

2013.7

以 1.5 亿元收购深圳女装品牌邦宝 30% 的股权

2014.7

继续收购邦宝剩余的 70% 股权

2014 下半年

关闭女装品牌瑞琦

2014

开展团购业务,推出服装团体定制服务

2015.6

获日本第三大贸易行伊藤忠集团和中信证券联合投资,希望扩张三四线城市业务,但该配资议案在股东大会上遭到 69% 票否决

2015.12

与韩国 SMART F&D 公司成立校服定制公司

2016.10

再次引入伊藤忠集团作为股东,以提升东南地区生产能力、扩大贴牌业务

与产品转型计划同时推进的,还有该公司在零售渠道方面的调整,包括关店、清理库存、增加直营店比例等。原来的 1 万多家店,在 2015 财年关闭了 5053 个羽绒服销售点,2016 财年、2017 财年上半年又分别减少 1328 个和 499 个零售点。按照2016 年年报,其直营比例也已上升至 32.1%。

然而这些都没有解决的一个核心问题是:波司登作为一个羽绒服品牌做了哪些革新?

根据公开资料,它主要是对各羽绒服子品牌的销售区域进行了调整,“波司登与雪中飞品牌销售面向全国,而冰洁与康博只在部分区域开店”。

但更关键的问题其实是 SKU 和品牌形象。根据《中国经营报》报道,波司登每年推出大约 200 多个 SKU 的羽绒服产品。“这个数字在国内企业看来不少,但这200个SKU在‘少量多款,快速迭代’的时代中,就显得太少,太慢了。”一位化名魏刚的业内人士在这篇报道中评论道。

过去一年,波司登在营销和品牌形象的调整上也有过一些新的尝试。比如,它升级了自己的 Logo——把中文字缩小,英文拼音拉大。上海迪士尼乐园开业期间,它推出了迪士尼系列羽绒服,并且在上海、北京的主要门店和线上首发。另外它还找来前 Moncler 男装首席设计师 Fabio Del Bianco,推出了一个合作系列。今年双十一期间,它的“门店同享网购价”策略也帮助增加了销量,总交易额达到 4.6 亿。

旧  Logo
新 Logo

这些策略产生了一定效果。从 2016 年财报来看,虽然营收基本持平,但净利润回升了 20.3%。

不过这些仍然都只是短期的手段,而且不仅开始得有些晚,也显得定位不清:既想抓住年轻人(甚至儿童),又想显得高端,同时又要像“优衣库”一样大众。

此次伦敦旗舰店的关闭发出的一个信号是:波司登打算将全部资源和注意力全部放回国内市场。但这个市场已经和 2010 年转型时的背景完全不同了——商业地产泡沫化、百货在向新型购物中心转型、中产阶级崛起、位于市场两端的奢侈品和快时尚品牌都开始推出中端或入门级产品、服装品牌开始生活方式化。

面对这些变化,波司登还有一些早该解决的问题需要解答:它到底想打造一个什么定位的品牌;它到底是要把重点放在已有几十年历史的羽绒服业务上,还是新拓展的非羽绒服业务;它打算如何吸引已经迭代了的消费者,让品牌形象时尚化、年轻化?

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