好奇心日报

事后回头看，帮助古巴流亡分子登陆并发动针对卡斯特罗的游击战的猪湾行动，从一开始就命运多舛，注定不可能成功。

首先，这个行动还没开始就被曝光了。1961 年 1 月 10 日，《纽约时报》头版头条的报道称：美国在危地马拉秘密空军基地帮助训练反卡斯特罗的武装力量。

秘密行动的曝光让一部分策划者感到疑虑，考虑是否继续执行计划。最后行动照旧。“有人提出，只要美国士兵不参加实际战斗，就不会有太大问题，不知何故，这个观点在政府高层那里得到了认同。” 时任约翰·F·肯尼迪总统顾问的小阿瑟·M·施莱辛格回忆道。为保证这一点，不会有任何美国士兵随同游击队员登陆，空中支援由不带美国标识的老式轰炸机提供。

结果是一场噩梦：上岸的 1400 名突击队员很快就被 20000 名古巴士兵包围。3 天内，突击队员不是被打死，就是被俘虏。没有人相信美国未卷入此次行动。

猪湾的惨败令肯尼迪新政府大丢颜面。传统盟友感到尴尬。拉丁美洲国家怒气冲冲。反美抗议浪潮席卷世界。

以中情局之强悍干练，难道没有制定应急预案吗？有的。中情局曾向肯尼迪的顾问保证，如果登陆失败，突击队员可以逃至埃斯坎布拉伊山脉，在那里加入反对卡斯特罗的军队。可是，这个预案出自第一版计划，按照该计划，突击队员应该在埃斯坎布拉伊山脚附近的海岸登陆。

然而，在最终计划中，登陆地点改到了猪湾，却没有人意识到应该根据这一变化修改相应的应急预案。“埃斯坎布拉伊山脉与猪湾相距 80 英里，中间隔着沼泽和丛林交错的毫无希望穿越的地带。”施莱辛格回忆说。

猪湾事件的直接后果是古巴政府更加坚定地加入了苏联阵营。在 18 个月内，紧张局势演变成古巴导弹危机。不过与猪湾的惨败不同，肯尼迪及其团队在极大的压力下，通过创造性的策划，获得了正面的结果。通过采取海上封锁，美国给双方创造了缓冲空间，最后美苏双方达成协议，避免了一场迫在眉睫的核战争。

如果说猪湾事件是肯尼迪政府的低谷，那么古巴导弹危机就是其高峰。人们也许会认为肯尼迪在猪湾事件后进行了内部大清洗，等到导弹危机发生时，他周围已经全是能力强得多的顾问。事实上两场戏剧的演员表几乎是完全一样的：搞砸了猪湾入侵的团队就是在古巴导弹危机中表现不俗的团队。

猪队友如何变成了卓越的问题解决者呢？其中的关键是团队运作的方式。心理学家欧文·詹尼斯在 1972 年的经典著作《团体迷思的受害者》中探讨了猪湾入侵和古巴导弹危机的决策过程。所谓团体迷思是指过于团结的团队不会质疑集体的假设，也不愿直面令人不安的事实。所以，每个人都不会提出反对意见，因为这样让人安心，而所有人都赞同这一事实又会被默认为证明团队选择了正确道路。

猪湾登陆全军覆没后，肯尼迪下令调查为什么局面搞得如此糟糕。调查报告认为团队中令人舒心的一致性是关键问题。假如肯尼迪的团队在筹划猪湾入侵时进行了明确而非泛泛的质疑，猪湾行动的结果或许会大不相同，比如如果详细询问应急计划的细节，类似从猪湾登陆点穿越 80 英里的沼泽和丛林到埃斯坎布拉伊山脉这种想当然的撤退方案就不会被通过。

然而这样的对质并没有发生，于是肯尼迪担任总统后的首个重大决策演变为巨大悲剧和肯尼迪个人的耻辱。

调查人员建议改变决策过程，确保此类问题不会再次出现，于是就有了古巴导弹危机期间针锋相对同时又互相尊重的讨论。

怀疑精神成为肯尼迪团队新的口号。决策参与者不仅要从其专业领域出发发表意见，而且还要充当多面手，有任何疑虑都可以提出来。特别顾问西奥多·索伦森和总统的弟弟罗伯特·肯尼迪担当“理智的监督员”的角色，其职责是“坚持不懈地记录所有观点，防止对问题的分析太过肤浅而造成错误”。

据说罗伯特·肯尼迪急切地接受了这个角色，“代价是与某些同事关系闹僵。他高调地提出了一些尖锐的有时甚至粗鲁的问题。他经常有意识地充当魔鬼代言人。”此外，团队还会找来新顾问，让他们提供新鲜视角。

规章制度和等级体系无疑会在无形中妨碍这类无拘无束的讨论。为此，约翰·F·肯尼迪有时会“故意”离开房间，让下属讨论事情，因为他知道，如果总统在场，下属们的意见和建议不会很真诚。

与猪湾行动时大家都唯唯诺诺发表相同意见时的情形不同，在古巴危机期间，“到第一天会议结束时，委员会已经严肃地讨论了 10 个选择”。反对声音此起彼伏，压力大到令人窒息。不过，这个过程最后导致的是和平协商，而不是核战争。

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题图来自 en.wikipedia.org

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