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如何做一家性感的小公司? | 也许欧洲有答案⑤

商业

如何做一家性感的小公司? | 也许欧洲有答案⑤

唐云路2016-08-12 07:01:34

把公司控制在 35 至 40 人左右的规模,保持活力,提升效率。

阿姆斯特丹 Lauriergracht 大街 39 号,一座普通的 19 世纪修道院。和荷兰运河区的大多数建筑一样,因为河道纵横,陆地较少,房子高高窄窄的。推开木门,穿过昏暗的接待室,不出所料是一面 19 世纪的彩绘墙壁。但墙上 1960 年代的一张电影海报很快会让人怀疑,这到底是不是一座正经教堂?

广告公司 KesselsKramer 在几年前买下了这栋老房子,这家成立于 1996 年的公司保留了原本的彩绘玻璃、牧师讲坛和管风琴,年轻的员工们打趣说,父母对这份工作都还算满意,因为至少他们每天都去“教堂”。

但很快,这些年轻人就把这里变成了一座跨年代的跳蚤市场:弹珠的游戏机、抓娃娃机、电话亭招牌、日本料理店展示在门口的食物模型、消防栓、巨幅速写画像……教堂的祈祷室如今是个吸烟区,原本悬挂着的圣经故事画早已泛黄,档案柜里则胡乱塞着 KesselsKramer 曾经获得的奖杯,KesselsKramer 的员工们管这个叫做“寻找灵感的地方”。

KesselsKramer 办公室里的大部分空间留给了“激发灵感”的各种布置,而不是办公桌。“做创意行业最需要抓住的就是灵感。”派耶特·林德斯(Pieter Leendertse)说。林德斯管理着这家公司,对这种轻松的工作气氛感到满意。在原本放置教堂长椅的位置,他们建起了一座二层的木质阁楼,一张桌子被摆在了管风琴旁边的小小空间,布置成一个工位。

这样刚刚好可以坐得下 30 名员工,不多不少。

“大多数客户在来敲这扇门之前,都已经知道他们会遇到什么。”林德斯说,对公司的摆设和工作方式都是如此。这些员工里没有一名专门负责和客户对接的客户经理。当客户来了,人人都需要接应。

KresselsKramer
教堂的穹顶和木质阁楼共在一个空间
胡乱塞在一起的奖杯

没有客户经理的广告公司

1996 年,艾瑞克·卡瑟尔斯(Erik Kressels)和乔安·卡默(Johan Kramer) 在阿姆斯特丹创办了这家广告公司,林德斯则从 W+K 辞职,加入了刚刚成立的 KresselsKramer。

几位创始人都曾为大公司工作。“我们以前工作的大公司确实生产了很多有趣的主意,但是很多好创意都没有真正成为方案,”林德斯认为,这部分得归因于“大公司太结构化了,有很多层级”。

创办 KresselsKramer 时,他们一致决定要用一种完全不同的方式来工作。

KresselsKramer 成为了一家没有客户经理的广告公司。与有合作意向的客户沟通的工作落到了合伙人林德斯一个人头上,不再应聘单独的岗位。同时,策略人员、制造人员都会承担一部分客户经理的工作。他们属于 KresselsKramer 内部成立的一支四人团队,不管项目大小,从策划方案、与客户沟通到最后执行始终都是这四个人。

林德斯希望用这种方式将创意团队与客户之间的沟通链接缩到最短。“我们换了一种不同的方式。我们希望能够离客户更近,中间没有任何的妨碍。”林德斯说,“我们尽量和最终做决定的人直接沟通,最好的结果来自紧密的联系。”

这是小公司特有的优势。德国经济学家赫尔曼·西蒙在 1986 年分析了全球 3500 家小型企业的数据,他指出小公司跟客户的关系比大公司更加密切。

加上每个员工可以同时操作多个项目,项目周期通常为两个月,林德斯称,现在 KresselsKramer 同时进行的项目有 30 个。“人们总觉得我们应该是个更大的公司。”林德斯说,但事实上他所负责的阿姆斯特丹总部只有 30 个人。

在几年前的金融危机中,林德斯还学会了在状况不好时裁员。毕竟经济学家一致认同,在经济下行的阶段,相比起大公司,小公司生存的几率要低得多,他们很难从金融机构那里申请到贷款。而人员成本是这家广告公司最大的一块支出。

幸好在荷兰很容易就可以找到外包团队,KresselsKramer 在情况好转时依然可以保持人员的精简。在这座教堂里,你也找不到任何制作设备——这些制作工作都交给了外部资源来执行。“如果每件事都由我们自己做,那我们的团队可能真的有现在的 10 倍。”林德斯说,“我们会找到最适合的开发人员、摄影师、导演、模特,推荐给客户备选。”

除了照顾到客户,30-40 人的团队同样也方便管理。

这差不多是个老掉牙的说法了。“如果人员翻上两倍,可能就要花四倍的时间在管理上,因为整个组织结构需要重新设计。”林德斯引用了一条管理学的理论,认为如果公司超过 40 人,就需要创造一个中间管理层,“而我们不喜欢那样”。

派耶特·林德斯(Pieter Leendertse)

林德斯和他的合伙人喜欢的工作方式是,“管理层不要远离创意公司”。如果没有特别早的会议,林德斯每个工作日都从 25 公里以外的家骑自行车到达办公室,第一件事就是与项目团队沟通最新的进展。“这个办公室很小,你很容易就能找到这个人,去跟他聊天。”林德斯说。

员工也被要求担起责任,时刻牢记 Facebook 式的员工信条“没有什么是别人的事”。这家拥有超过 12000 名员工的全球最大的社交网络公司如今仍然希望保持小团队时期的员工责任感,更何况是 KresselsKramer 这样的小公司。

“比起直接给出建议,我更希望让他们知道我一直在附近,有问题可以找我。”这位年近五十的创始人正在尽力拿捏“上级指令”和“平等讨论”之间的分寸。和年轻的员工沟通时,他总是会在对话结束时礼貌地询问“这样讲得通吗”——可能比你见过的大部分项目经理都更礼貌。

翻上一番

包括 KresselsKramer 在内,这些发展良好的小公司很快就会遇上更多项目、客户和用户。过去,他们高效地使用人力,但事情一多一杂,就不是这么回事了。简单来说,30-40 人规模的团队就是林德斯的精力能够覆盖的极限。超过这个数字,创始团队就不得不考虑在成本和流水线式的高效之间重新找到平衡。

霍尔格·塞姆(Holger Seim)现在就遇到了这样的问题。

2012 年,塞姆和三个朋友一起在柏林创办了书摘应用 Blinksit。上线一年多之后,越来越多的用户要求为这些书摘提供有声版本。但是按照 Blinksit 当时的人力和内部产品规划来算,要推出语音版本需要至少 7、8 个月的时间。放在 Blinkist 面前的是两个选择:招一个专门的团队来做有声书,要么就把这个版本再往后推。

那个时候 Blinkist 的团队有 25 个人,内部组织架构却没有那么灵活,因为每个人都有自己手上的一摊事要完成。而 Blinkist 的资金也有限,种子轮的 180 万美元融资,从 2013 年底一直用到了今年 1 月完成 A 轮融资。

他们用一种新的管理方式解决了这个难题。“我们将管理方式从指挥和控制式的,转化成了一种没有层级的系统,我们称之为 Holacracy(相对于等级制度而言,这是一种自组织形式)。”联合创始人之一 Sebastian Klein 专门写了一本电子书介绍那一段经历。(同样的自管理方式也被 Medium、Zappos 等公司应用。)

根据这本电子书里的内容,“管理者”这个词在 Blinksit 被重新定义了。员工不再有内容经理、社区经理这样的头衔,而是按承担的角色来划分“角色(role)”。公司内部需要完成的目标,则被拆分成一项项“职责(responsibility)”,员工可以接过不同的职责,其实也就是用这种方式加入了不同的项目。

于是,一位原本负责与出版社联络版权的员工开始协调语音书摘的功能,相当于产品经理的角色,与此同时一位编辑则负责与外包的配音联络。最后,语音功能只用了原计划四分之一的时间就上线,并很快成为用户适用最频繁的功能,Blinkist 的月收入也因此翻了三倍。

但如果回忆起这段快速迭代产品的经历,其中包含了一些运气的成分。比方说,他们恰好发现一位书摘的撰稿人是个音效师,就请他来担当制作人的角色。他在家里的工作室里开始制作内容的有声版本,技术负责人则抽时间研究如何把音频集成到现有的应用里。

创始人也为此吃了不少苦。塞姆和其他几个创始人各自承担着 5-10 个角色,市场、人力、公关、财务这些工作都被联合创始人分担了。这也影响了他们制定公司决策。“有的时候我只能反应式地工作,就是有人就某一个职责来找我的时候,我才去完成它。”塞姆说。

Blinkist 内部的运作方式仍然在持续地调整,朝着流水线的方向调整。获得更多资金后,塞姆做的第一件事就是招更多的专业人员,让员工尽量能专注地做一件事。在完成 A 轮融资之后的半年时间里,Blinkist 的团队迅速增加到了 35 个人。预计到今年年底,整个团队会增加到 50 个人。

“我们招了新的程序员,这样开发进度能更快,内容团队也增加了人,有一个专门的版权编辑,在同样的时间里可以推出更多新的书摘,也有额外的精力去测试用户喜欢哪些领域的书,当然还有市场、财务、公关……总之都招了人。”他指着办公室里的不同位置,一一介绍了那些新加入的同事。

Blinksit 的办公室在柏林的一座联合办公园区里

成立不到 3 年的 3D Hubs 团队扩大的速度比 Blinksit 更快。这家荷兰创业公司目前有 35 名员工。因为 3D 打印正处在热潮中,员工数会跟随平台上的打印技术每年翻上一番。目前平台上有 33000 台打印机分布在全球 80 多个国家和地区,每一个拥有 3D 打印机的人都可以申请成为平台上的一个打印站(hub),有打印需求的人则通过平台提交打印订单。

就在几天前,3D hubs 刚刚宣布了获得 700 万美元 B 轮融资的消息。创始人布莱恩·盖伦特(Brian Garret)预计,今年平台上注册的 3D 打印站会新增 10000 台,员工数量会达到 70 人。

“小公司”的气质

盖伦特还在思量如何解决团队人数翻倍之后带来的问题。

“这本来就是个在线的生意,跨国沟通不是难事,然而在这个过程中如何保持公司文化,才是最难的事。10-15 个人的时候一个样子,现在又是另一个样子。” 盖伦特回忆起开始创业的时候,觉得没有什么特别的解决方案,“其实就是一边做、一边学。”在那一天,盖伦特还需要抽时间开几个面试会议,产品、技术、社交媒体岗位都有空缺需要补上。

当小的创业公司成长为大公司,适应更大的团队和市场有时意味着在管理上需要放弃之前的信条、增加层级、聘用专门的管理人员,但也有一些大公司声称,他们正努力保留“小公司”的气质。

苹果是其中的最成功的典型。

“当公司发展到数十亿美元规模时,公司总会或多或少失去愿景。公司管理层和做事的员工中间加了很多级的中层管理者。设计人员不再对产品拥有发自内心的热情。因为饱含热情的他们明知自己要做的事是正确的,还得先去说服五层管理者。”

1997 年回到苹果的乔布斯发现苹果变成了他 10 年前鄙视的那种公司,接下来的十多年中苹果清理掉了绝大多数中层管理者,整个公司按职能而不是按产品团队或者其他组织形式架构起来,以便营造出一种他们实际上并不是为大公司工作的幻觉。曾任苹果供应链部门高管的史蒂夫·多尔说:“苹果是一个你每天都要去的职业拳击赛场,你哪怕有一丝一毫的分心,也会拖慢整个团队的脚步。”

应该还有一些别的解决办法,从小处着手,去对抗大公司的繁复,同时有效地应对来自全球市场的多重任务。

Blinkist 的塞姆已经预见到管理方式很快就需要适应新的团队规模。他们找到的新办法是使用协同办公工具 Slack 代替邮件,“你不需要再写上,XXX,你好,best regards 之类的客套话。”塞姆强调,“这样更快,也更直接,我们需要这个。”看起来很小,但塞姆称,确实对效率提高了不少。

为了在增长的同时不增加管理层级,KresselsKarmer 则在 2008 年的春天派出两名核心员工,在伦敦开了一个分公司,那间名叫 KK outlet 的办公室选在 Hoxton 广场开业。一方面是为了英国市场——英国的客户更愿意选择英国的广告公司而不是在欧陆找一家广告公司,另一方面也是因为阿姆斯特丹的团队扩大了。

事实证明,这个选择是对的。伦敦办公室开业后的秋天,金融危机就影响了欧洲。阿姆斯特丹的公司运营状况不是很好,但是伦敦的公司情况很好,这一定程度上分摊了风险。“另一方面,我们的团队人不多,支出也有限,所以也比较灵活。”挺过经济危机之后的 KresselsKramer 从原先只同时服务 4、5 个客户,转变成了现在这样 30 个项目同时进行。

如今林德斯管理的阿姆斯特丹总部有 30 个人,伦敦办公室有 15 个人,2012 年他们用同样的方式在洛杉矶也成立了一个办公室。

“如果团队继续增长,我们会在世界的其他城市再继续开办公室。”尽管林德斯不觉得在创意策划中,有什么能够可以称作“KresselsKramer 风格”的东西,但是在开设分公司时,他坚持认为应该派最核心的员工去当地复制一个 KresselsKramer。

“这种感觉就是,你必须在那里。而不是简单地在当地买一个公司。先雇用当地的人,我们会从他们身上学习关于当地市场的特殊之处,而我们通过协作给当地的团队带来影响,会有一些化学反应。”林德斯说,基本上,每一个新的分部开业,都相当于对高效精简的 KresselsKramer 的一次“克隆”。

题图来自 Moyan_Brenn 、Visualhunt.com / CC BY

文内图摄影/唐云路

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