好奇心日报

一个物品如何成为一个全球化商品，一个物品如何促进全球化，一个物品又是如何实现全球化制造？「万物简史」这个栏目将从“物品”出发，去看这些“物品”如何渗透进我们的生活，并改变了我们的世界。

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当约翰·拉塞特率领皮克斯扬眉吐气回到迪士尼的时候，像极了一部职场剧中先被见弃后蒙待见的狗血桥段，而迪斯尼因为其行业大佬的地位，一如人们预期在其中扮演了冬烘且颟顸的保守者形象，也因此活该后来花几十亿美元的钱把自己曾经开除过的员工挖回来。

这其实是极大的误读。不过先让我们回头捋一下拉塞特和迪士尼的恩怨情仇史，再来看哪些环节导致了人们的误读。

拉塞特是在迪士尼开始他的职业生涯的，当时他还是一名年轻的动画设计师。那个年代的动画都是先用纸笔画出来，再做成电影胶片。而拉塞特则大胆提出迪士尼应该拍一部完全用电脑动画技术制作的电影。他向管理层表明了自己的想法。他们认真听他说完，然后让他回到自己的办公桌前。几分钟后，他收到了迪士尼动画部总监的一通电话——通知他被解雇了。他被解雇的理由是：他的疯狂想法会让他无法专心工作。

接下来的情节人们已经耳熟能详。拉塞特加入了卢卡斯影业旗下的电脑部制作电脑动画。几年后，卢卡斯将当时不赚钱的这个部门卖给了史蒂夫·乔布斯，后者将这家公司命名为皮克斯。1995 年，皮克斯与迪士尼合作，推出了世界上首部电脑动画电影《玩具总动员》。自此后拉塞特的事业线一路向上，《海底总动员》和《怪兽电力公司》等电影仅在美国的总票房就超过 35 亿美元，平均每部电影的票房超过 2.5 亿美元，让皮克斯成为有史以来最成功的电影公司。

2006 年，也就是《玩具总动员》上映 11 年、拉塞特被解雇 23 年后，迪士尼意识到拒绝电脑动画是个错误，并决定把拉塞特请了回来。拉塞特回到了迪士尼，成为迪士尼动画工作室的首席创意官。为购买皮克斯，迪士尼花了 70 多亿美元。

在《联盟》一书的作者看来，迪士尼管理层最大的失误是没有把拉塞特这样的开创型人才当作盟友对待，因此丧失了开发价值数十亿美元业务的机会。为此，作者还举了亚马逊作为反例，认为该公司没有犯和迪士尼一样的错误，原因在于贝佐斯对亚马逊员工的开创性贡献持开放态度，也就是说更多拿员工当盟友而非雇员。

作者指出，亚马逊能成为云计算领域的领导者，要归功于 AWS（亚马逊网络服务），它让公司可以租用在线存储空间和电脑运算能力，而不是自己购买和使用服务器。从《财富》500 强到单人初创企业都利用 AWS 经营业务。而 AWS 这个创意来自于一名“普通”员工：2003 年，网站工程经理本杰明·布莱克写了一篇短文，描述了亚马逊基础设施的发展前景，指出亚马逊高效零售商的业务专长可以转而服务于电脑运算能力的一般市场。贝佐斯对此颇感兴趣，授权让平卡姆负责开发一个项目，该项目成为了后来的 AWS。当亚马逊的董事会质疑该公司是否应该从事与在线零售业关系甚微的业务时，贝佐斯为这个想法进行了辩护并将其付诸实施。AWS 于 2006 年推出，2013 年，它为亚马逊贡献了约 38 亿美元的收入。

这两个故事貌似都能说明视员工为盟友的价值，但如果人们能接着读一读《互联网银行》这本书，或许会发现事情没有这么简单。《互联网银行》一书的作者指出，与人们想象的相反，传统银行其实一直在努力追随潮流，不断根据市场上的新热点相继推出电话服务中心、互联网服务中心和移动互联金融业务部，但都成效不佳。反而是那些纯粹以电话服务业务或互联网金融业务为中心的非传统银行获得了客户的普遍认可。后来作者总结到，在传统银行嫁接所谓的新业务中心，搞多渠道服务，并不会产生倍增效应，因为传统的客户不需要那么多渠道，新型客户则更喜欢那些专门迎合他们用户体验的单一业务银行。所以传统银行要想跟上潮流，最好的办法不是在旧有渠道叠床架屋，而是通过并购单一业务银行形成多业务模块。

以此视角再回头来看迪士尼的“失败”似乎就没有那么“可悲”，除非迪士尼愿意整体放弃传统的生产线，否则无从接纳拉塞特的电脑制作，而后来拉塞特的回归也并非个人的回归，而是携皮克斯的回归，这恰恰类似传统银行并购新单一业务银行。而反观亚马逊，则不难发现，从网上零售到云计算非但没有叠床架屋之感，反而是一个恰当的业务线延长。

事实就在那里，但解读可以有深有浅，多一些观察的侧面和角度可以有效回避偏颇。

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