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代理数百品牌淘宝店的宝尊即将上市,这是个什么公司?

商业

代理数百品牌淘宝店的宝尊即将上市,这是个什么公司?

张金晶2015-04-23 22:00:00

你恐怕不知道,天猫上有多少品牌是宝尊在代运营。这家话语权极大的公司如何看待电商,又如何看待它自己?

上海闸北区的万荣路,工业园区内一共有三栋大楼是属于一家叫做宝尊的公司。4 月 20 日,宝尊宣布赴美上市,招股书显示的融资目标约为 2 亿美元,这是近期国内电商行业的最大新闻。宝尊上一次进入公众视线是在 2010 年年初,当时阿里巴巴宣布已完成对宝尊的战略投资,欲将其打造为国内第一的电商服务商品牌。

根据艾瑞咨询的数据,宝尊占据了国内电商代运营市场 20% 的份额。阿里集团间接持有宝尊 23.5% 的股份,是其第一大股东。该公司去年亏损 2500 万美元,营收为 2.55 亿美元

然而宝尊到底是谁?

根据去年波士顿咨询公司的报告,中国的网民在明年将达到 7.3 亿,其中网购人群将达到 3.8 亿。面过中国巨大的消费市场,国内外品牌纷纷想要进来分一杯羹。即便是作派谨慎的奢侈品,也有一部分已经进驻天猫开起了旗舰店。

然而,因为诸如进入新市场的不了解、降低运营成本的需求等原因,在这个平台中渐渐产生了一个第三方角色:电子商务服务商,他们承担了品牌进驻电商平台,从无到有几乎一切运营程序——这是宝尊形容自己为“丙方”的原因,他们为品牌提供一站式的电商解决方案,从最初到网页设计开发和托管,IT 基础设施的建设,底层的仓储、物流和客服,到市场运作、数字营销等,只需要品牌支付佣金、提供货品,其余所有的事情宝尊都能为其打点。

“所有计划内或者突发的工作,我们都一并做了。”宝尊的副总裁马烈接受《好奇心日报》采访时说。

2007 年宝尊成立,前身为软件开发外包公司,为联合利华等提供诸如供应链 SCM 的软件开发。2007 年,飞利浦找宝尊做员工内卖网站,建立一个员工福利销货平台,出售以五、六折价格的公司产品。最初,宝尊认为这样没有任何现金流压力的服务是一门再简单不过的好生意,但在做了七八个这样的内卖网站之后,宝尊开始意识到内卖网站这样的商业模式无法大量复制,规模扩大的速度上存在问题。

恰逢 2008 年,天猫诞生。原本与宝尊拥有长久业务往来的公司,如飞利浦、李宁等,都成为了宝尊作为电商服务商的第一批客户,成功入驻天猫商场。2008 年,这家公司因天猫的诞生而获得极高的增长率,即便是红利期结束,宝尊也能够每年保持 500% 的增长率。

到目前为止,已经与 100 多个国际品牌合作,其中包括服饰(Jackwolfskin、Nike、Burberry 等)、家电(松下、飞利浦等)、技术(Gopro、中国联通)等 7 个类目。“我们算是业内唯一一个全品类、跨行业的 TP。” TP 即 Taobao Partner(淘拍档),是电子商务第三方服务商的俗称。

作为天猫的直接消费群体,你通常无法直接接触宝尊这个角色。但它的上市可能会间接影响你在电商里的各种消费细节。

目前,宝尊已经逐渐放弃本土品牌的电商服务,很大程度上是因为本土品牌团队的职业化程度不够,决策权过于集中。而国际品牌也有自己的问题:决策周期太长,文化背景差异太大,双方可能会在“要不要打折”这些细节上沟通过长时间。

宝尊:我们是一个零售代理商

“我们公司内部九成的员工都是来自传统零售行业。”宝尊把自己称为零售代理商,相比其他互联网公司,宝尊对于招聘员工的要求并非基于互联网思维:“只是换了一个平台,但零售的本质是一样的,是对行业特征、消费者思维的理解,用合适的产品和服务去满足消费者的需求。”

Q: 你们对于需要代理服务的品牌有设置怎样的门槛?

马烈:对国际品牌的要求有以下几点:其全球的线下生意不能低于十个亿;线下的直营店不能低于 50%,如果一个品牌百分之七八十都来自加盟店,那就只是一个批发商,不是真正意义上在做 B2C,其实在做 B2B 的生意;内部架构要有基础,VIP POS 系统,库存管理的系统等,如果没有这些基础,我们做线上的交易也无法和品牌实时交互数据,连实时更新库存都做不到。

Q: 遇到过什么难做的品牌?

马烈:太多了。要说还得分为三种,一是生意做不起来的,二是沟通上的磕磕碰碰,三是非线上或者非天猫的业务。第一个还是比较少,我们在 BD 过程中会比较了解这个品牌能否在天猫上做好;第三个是技术层面上的难,我可能不清楚微信怎么玩,可能不清楚线下经销商的体系,但是这都是可以学的;最主要还是第二个,沟通复杂。

Q: 积累的后台数据中你们最看重的是哪一些?

马烈:我觉得对于品牌来说,第一是消费者的背景,品牌最想知道的就是到底是谁在线上买我的东西;第二是为什么要买,研究消费者行为;第三是你为什么在这儿买,这是考虑平台问题;第四是为什么现在买,这和打折时间有关系;第五是为什么你会回来买,你为什么会介绍客户来买,这个事和店铺整体运营的体验有关。

Q: 你们跨越的行业品类有七个之多,这是出于什么原因?

马烈:其实说实话,没有一件事情是一开始就想好的。刚开始做的品牌都是我们原先就有的客户,做了一段时间后,才对行业有了一定的理解,哪一些品类可以规模化,复制起来更快速,哪一些我们占据的优势更强,更能做出销量。比我们晚发展起来的 TP 公司,只做单品类确实是一种规避风险的途径。但问题是他们做到一定的规模之后,想要再发展其他行业的业务就会比较难。

阿里巴巴的战略投资对于宝尊而言意味着什么

对于宝尊现有的成就,外界总是有着相当多的传言,最多的一种说法是:“还不是因为阿里巴巴投资”。然而对于和阿里巴巴的关系,仅仅“投资”二字还是过于模糊。在宝尊上市之后,如果没有足够的独立性,阿里的一举一动都足以影响宝尊的股价,后者不可能没有考虑过诸如此类的问题。

Q: 阿里巴巴为什么要投资宝尊?这对阿里巴巴有怎样的益处?

马烈:阿里巴巴要绑定大牌,为了保证品牌和天猫的合作不会因为其他平台的成长而受到动摇,那最好的办法就是投资手上有大牌的人。

Q: 阿里巴巴的投资对于宝尊的意义又是什么?

马烈:说好处显而易见,阿里巴巴肯定给钱了(问:你们当时缺钱吗?答:当时还是缺钱的);其次所有需要进驻天猫的商户都会先从我们这里过一遍,当然最后是否真的由我们做倒是未必,但至少给了我们更广阔的客户源;再次是“特权”,这个是外界的评价,事实上,要说阿里巴巴能给我们的特权,只是新项目的小白鼠角色,找我们做这个小白鼠的原因,一个是战略匹配,二是有足够的资本支撑新项目,比如技术、品牌、消费者等,但是要说对我们会有活动特批是不存在的。

电子商务第三方服务商的未来

马烈形容 TP 是这个市场中的“充分不必要角色”,如果有,那最好,没有的话品牌也能自己在天猫上开店。虽说宝尊拥有先发优势,但国内 TP 行业在近几年的蓬勃发展催生了大量分占细分市场的电商服务商。他们的规模可能现在还不大,但是对于市场利润的分割已经如火如荼。

Q:目前国内品牌的电子商务,存在怎样的问题?

马烈:总体有五个方面的问题。

首先是观念,中国人总是把线上当成一个倾倒库存的渠道,但是国际品牌在品牌建设和销售业绩上都会掌握一个平衡点,不可能为了短期的销售去破坏品牌内涵;其次是货品,线上和线下的供货区域有所不同,怎么满足线上的供货也会成为一个较大难点;第三是渠道管理,有一种说法是线上把线下的生意抢走了,其实这个是不存在的,目前电商在整个服装行业的渗透率也不过 10.2%,有些品类才 3% 左右,所以说我们代理的品牌要求其线下直营店过半,否则加盟店是不会乐意看到电商业务发展的;第四是系统支撑,他们的系统反应速度太慢了,仅仅是从满赠改成满减,就要改三个月,这个速度在电子商务行业就基本不用再玩下去了;最后是架构问题,电子商务到底属于哪个系统,是独立的部门,有独立的预算,销售业绩单独计算,还是并入市场或销售,拿货是拿尾货还是专门给线上供货,这都是组织架构上的问题。

Q: 如何理解电子商务,及其未来的发展趋势?

马烈:电子商务其实就是线上零售,只要和零售有关,其核心就不会有大的变化:知道消费者现在和将来需要什么,然后用合适的东西去满足他们。除此之外,电子商务的一个主要特征是销售导向,其他诸如口碑、市场影响力、关注度等都不是在线零售的重点。

说到发展趋势,国人思维上对于电子商务的转变已经开始,比如货品结构的调整,原来货品结构普遍是金字塔型,60% 是尾货,30% 是当季的货,10% 是形象款,现在变成了橄榄形,尾货和形象款都不多,只有 15%,70% 左右都是应季的货品,甚至线上线下同款同价。以上三点是比较核心的部分,占电商运营的 80%,剩下 20% 就是天猫平台的游戏规则了。

Q: 目前这个行业中存在哪些类别的 TP 公司?

马烈:主要分为三种。一种是境外的公司,我们如果想服务国际品牌的话,势必会碰到他们,他们也有全品类的,也有单品类的;一种是在国内的单品类 TP 公司,他们只是负责一个垂直行业,这些公司大小不一,很多都是几个人凑钱开起来的,搞定三个客户就有钱赚了,这个层面来说竞争很无序;还有一种是横向职能上的 TP 公司,比如单纯提供广告服务、技术开发,或者物流服务等供应商,这个类别虽然会把我们的利润分流出去,但整体而言还不会对宝尊造成太大的影响,但往往会把我们和品牌的双方沟通变成三方甚至四方,加大沟通复杂度。

Q: 那么宝尊最在意的是哪一类?

马烈:第二类,尤其是生意规模快要接近 10 个亿左右的单品类 TP 公司。因为如果能在单个行业内做到 10 个亿左右规模,这就意味着跟宝尊已经不是现象级和几何级的差别了。在这种情况下,宝尊如果在这个行业里面犯了错,或者是摔了跤,就很容易被它超越。

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