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智能家居来了,创业 30 年的海尔为什么又一次去创业了?(一)

商业

智能家居来了,创业 30 年的海尔为什么又一次去创业了?(一)

唐云路2015-04-17 16:00:00

“海尔这种探索到底行不行,我们也不敢肯定。”这往往是张瑞敏面对媒体的第一句话。

30 年前以砸冰箱而得名的海尔 CEO 张瑞敏,年初一场以“海尔互联网模式创新”研讨会为名的 30 周年庆典上,宣称要砸掉自己的企业。

30 年前,跟张瑞敏同时代的明星企业家有很多。如今,他们大部分或者淡出,或者退休,而三十年前来到海尔的张瑞敏,如今仍然在一线,为海尔寻找出路。

我们可能不用太在意“砸掉企业”的说法,在海尔三十年的故事里,这已经是海尔第五次改变企业的“管理模式”,或者说改变“管理模式的名字”。

在海尔反复声称自己面临“生死关头”、急于将自己打造成一个互联网企业的努力中,我们更愿意理清一个问题:海尔究竟遇到了什么大问题?

那些年,在别人的困境里,海尔走对了路

事实上,从数字上来看,海尔在过去一年的表现还不错。轮值总裁周云杰在 30 周年庆典的开场汇报里宣布海尔在 2014 年全球营业额达到 2007 亿元,同比增长 11%,实现利润 150 亿元,同比增长 39%。

然而良好的数据并没有带来安全感。海尔是一个一直处于紧张状态的公司,它总担心自己落伍,并总在自己真的落伍之前,宣布自己的过去“落伍”了,就像张瑞敏、周云杰以及众多海尔的高管在各种场合所描述的那样,海尔是一家“自以为非而不是自以为是”的企业。

海尔曾经经历过许多挑战,但在每一个时间节点,海尔似乎都找到了相对正确的解决方案。

在“纸糊的冰箱都能卖出去”的 1980 年代,海尔以砸冰箱的姿态,坚持抓产品质量。当消费者对产品质量开始提出要求,它没有像同期的大多数中国家电企业一样倒下。

站稳脚跟之后,和它的竞争对手们一样,海尔面对的是来自渠道的挑战。1990 年代,大型家电连锁商店如国美、苏宁的崛起,改变了家电企业分销方式,也改变了家电企业在销售中的话语权重。海尔从 1999 年起自建物流,从 2003 年开始打造日日顺家电连锁,用家电销售渠道和品牌专卖店的方式,抓住了作为制造商的话语权。

2000 年代,中国城市市场竞争加剧,海尔转而开拓海外市场。当国际金融危机影响海外出口贸易海尔又通过争取家电下乡找到一个新的增长点,并在这个过程中铺开了自己在农村地区的家电服务体系。

在中国竞争最激烈的家电,海尔锻炼了自己的能力,让它始终保持在紧张状态之中,它总担心自己落伍。

但今天它所面临的挑战是最严重的一次。因为整个家电市场的生态完全变了。

然而这一次,它的对手完全不同了

2014 年,海尔的线上交易额实现 548 亿元,同比增长 2391%。而这还不到天猫商城“双十一”一天的交易额。

而这样巨大的反差不过只是互联网冲击传统家电领域的一个环节而已。从消费者的购物空间、到销售、再到拥有新渠道的制造者和智能化的新产品。家电产业的所有环节都已经被改变。

面对新出现的这些搅局者,海尔原本的对手也许根本不算什么。

竞争家电下乡政策补贴的时代,海尔要做的不过是和几个传统的竞争对手比拼。谁在国家项目中中了更多的标,谁就能保持销量的领先优势。这一次,格力、美的、TCL 等家电厂商竞争对手面临的困境和海尔差不多,甚至更加糟糕。

海尔在过去的三十年里,出现在公众视野中的形象一直是家电制造商。脱去海尔自称的“世界家电排名第一”的标签,其空调、冰箱、洗衣机等白色家电品类确实一直占据着行业的前几名。在最辉煌的 90 年代,海尔曾经逆市涨价,在电商掀起价格战的 2012 年,海尔还曾经传出结束与京东合作的消息。

然而,到现在,可以肯定的一点是,90 年代那种掌握在家电厂商手中的话语权,已经不复存在了。这也许可以解释,为什么张瑞敏和海尔要用尽办法,让自己看起来不再仅仅是一个“卖冰箱的”公司。

因为那些新来的对手,并不在乎你曾经花了多少年在制造冰箱这件事上。

第一个冲进家电领域的互联网品牌可能是乐视。乐视原本是创立于 2004 年的一个视频网站,2012 年推出电视盒子产品;接着从 2013 年开始,乐视一年内推出从 40 到 70 英寸不等的 8 款电视设备,硬件最低价从 999 元起,再强制绑定销售数字内容。

从 2011 年开始做智能手机的小米,2012 年推出小米盒子,2013 年 9 月发布第一代小米电视。就在不久前,小米又发布了两款不同尺寸的 2 代小米电视。

互联网公司进入家电行业的主战场之一——电视的时候,不同于传统厂商薄利多销的模式,乐视和小米从一开始就瞄准了 42 英寸以上的高端产品线。传统的厂商还在想着靠每一台电视的销量挣钱,乐视和小米却是以超低价硬件进入了消费者的视线,盈利则是靠着“低价+内容”的模式。

对互联网公司来说,传统的大件家电并不是终结。过去一年多的时间里,小米还通过投资入股创业公司的方式、推出一系列智能硬件产品,当中有手环、有空气净化器、有体重秤、也有智能插座。所有这些硬件都与小米手机上的应用相连、通过小米自己打造的电商渠道销售——2014 年,小米的电商在中国的销售额仅次于天猫和京东。

竞争对手、渠道和用户,全都隐匿在网络中

海尔这么多年的问题只有两个,一个是渠道变化压缩利润空间,二是核心技术方面缺乏持续的创新力。

将原有的产品加入“智能”模块和从一开始就研发智能产品相比,哪一个会更快?海尔和它原先的竞争对手们一样,在智能化的趋势里,仍然走过了弯路。

人们还在预测小米也许会不会为海尔、海信、TCL、美的、格力之后又一个进入千亿营收阵营的类家电公司。而传统企业更应该注意的是,你不知道下一个小米,什么时候会来,也不知道下一个仅售 99 元的产品,打击的会是哪一个产品线。

2014 年 12 月,小米以 12.66 亿元入股美的。美的这些新智能家居产品很可能会有带有小米出品的一向特征:稍高于市场的配置(至少参数上)标准,价格低于市场均价,并且与智能手机有一定协作能力——虽然所谓的协作可能简单到只是远程开关。

小米和美的从互联网公司的角度切入智能家居,与从传统制造业切入智能家居的海尔,究竟谁能获得更多用户,或者说谁能在这场智能家居的“流行”中生存下来,也许并不在于产品究竟够不够好,而在于渠道是否畅通,以及品牌是否能够支撑价格。

技术不是特别大的问题,和手机一样,家电面临的同样是目标客户群体和商业模式的探索。以大型家电为优势的海尔比起以小家电为优势的美的,劣势在于,人们可以不时换一换家里的智能小家电,却不会每隔半年换一换家里的冰箱、空调和洗衣机。

2015 年,会有无数搭载着阿里云、京东云、MIUI、HomeKit、Nest 的智能家电进入市场,而中间的渠道就显得格外重要。

乐视、小米、爱奇艺、华为、阿里、猎豹等互联网企业纷纷进入家电企业,试图在这个被传统老大们占据的市场,搅一波浑水,这些企业以接近成本价或者不及成本的价格出售家电产品,进一步削薄了已经被电商削过一次的家电利润。甚至,像乐视这样的公司已经在新品发布会上完全公布了物料成本清单。

互联网企业没有准备用“卖一台手机,挣一台手机的钱”来卖手机,海尔、长虹、格力等也还没有想好新的盈利模式。

小米这种非家电企业出身的公司,才是更可怕的竞争对手。小米从一开始就将用户和销售都放在了网上。一开始,小米只做手机,慢慢地,小米推出了电视、空气净化器、乃至插座、灯泡等智能小家电。相比起沉重的老牌家电企业,小米定价较低,离消费者更近,而在公司管理方式上,刚过了五岁生日的小米显然更轻。

小米并不需要自己生产一切。它已经拥有庞大的小米手机用户,通过投资美的,与大件电器展开合作,同时通过投资初创企业扩大智能硬件的产品线。这样一来,生态圈更容易构建,当然,也更轻。

这么看来,早在 9 年前就开始未雨绸缪的海尔,倒是没有看错市场的紧张局势。

海尔以及那些已经进入千亿元营收的家电厂商们一样,需要更多的智慧来面对的是全新的“搅局者”们。最近的几年里,我们已经看过了太多空有制造能力而被淘汰的故事,诺基亚、黑莓就是典型的例子。而掌握渠道但渠道本身又落伍于消费市场的也大有人在。

海尔为渠道所准备已经非常充分,但是,市场已经不再是那个依靠渠道就能获胜的市场。商场中的消费者隐匿在网络之中,而具体的需求和研发的方式已经完全被改变。你完全不知道那些今天还在做手机的公司,明天会推出哪些和手机毫不相干的新产品。

然而,这是一家从 2005 年就开始为危机寻求出路的企业,我们的后续报道将继续探讨,海尔为了这个大多数人听说过却没见过的困境,都做了些什么。

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