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伪数字经济发展 20 年,互联网公司越来越依靠线下做生意,但也承担起越来越多的成本

商业

伪数字经济发展 20 年,互联网公司越来越依靠线下做生意,但也承担起越来越多的成本

姚书恒 龚方毅2019-05-14 09:23:23

曾经的“鼠标 + 水泥”。现在水泥越来越重,这让科技公司得以彻底改造传统行业,但也承接了“水泥”的成本

Uber 上市成了一场灾难。

在过去五年当中,只有 10% 科技公司在美国上市首日股价跌破发行价。Uber 第一天跌 7.2%、第二天跌 10.37%,市值从上市前计划的 1000 亿美元,暴跌至 622 亿美元,已经低于它在 2015 年的估值。

这样的暴跌已经不是时机不好可以解释。5 月 13 日这天,纽交所 2389 家上市公司里只有 1% 公司跌得比 Uber 厉害。

作为曾经全球最值钱的私有科技公司,Uber 的上市灾难成了一个信号。

“这是一个信号。曾经最受追捧的 Uber 不得不面对现实,这说明了一些问题。”从 1990 年代开始活跃于科技界、推动了开源概念和 Web 2.0 的 Tim O'Reilly 在接受 The Information 采访时说,硅谷此前习惯于认为既然一个公司如此值钱,它一定特别成功,但二者并不总是一回事。

这不是 Uber 一个公司的问题,先一个月在美国上市的全球第三大网约车公司 Lyft 也已经跌掉 1/3 市值。而曾经估值仅次于 Uber 的第二大网约车公司滴滴虽然还没上市,也和 Uber 一样深陷亏损泥潭,去年亏损超过 100 亿人民币。

Uber 和滴滴不只是中美最值钱的科技创业公司,它们所在的网约车生意也一直都是作为所谓数字经济(或者所谓新经济)的代表。

网约车的便利和影响不可否认也不应该被否认。Uber 和滴滴这两家公司的存在本身就是互联网技术改造传统行业的说明——在此之前,出租车公司往往是局限在一个城市的生意,不会覆盖几亿人乃至十几亿人的市场。

但它们所面临的困境恰恰说明了网约车这样的形态,是一种伪数字经济:看着是存于 app 上,不用雇佣司机规避传统出租车公司的经营成本,但其实线下运营的钱最后还是省不下来。

与此同时,Uber、滴滴们以早年纯互联网公司的增长与前景讲述着自己的创业故事,最终只能靠烧钱补贴庞大的线下开支,维持互联网式的增长。

类似的伪数字经济普遍存在于近十年诞生的新生商业模式,团购、O2O、共享单车……一个比一个依赖线下,参与其中的公司也更早暴露出问题。

这样一个伪数字经济的发展历程,恰恰是互联网公司渗透各行各业的历程。如马克·安德森所说,“软件正在吞噬世界”,但软件吞噬完世界之后并没有让现实世界的支出消失。

网约车是互联网改造传统行业的范例,也是伪数字经济的代表

常见的网约车公司大概可以分为两种,一种是像滴滴、Uber 这样,做平台,整合闲置的车辆与司机资源,配对乘客的出行订单,平台通过收取佣金获利;另一种是像神州专车、吉利曹操出行,自己造车、买车、租车,组建专门的司机团队,再向乘客提供服务。

显然,整合闲置资源,比自建团队,更容易扩张规模。根据极光大数据的网约车市场报告,滴滴在 2018 年底的月活用户为 6600 万,而神州专车和吉利曹操加起来还不到滴滴的 10%。Uber 在 2018 年底的月活用户也达到 9100 万。

但规模越大,亏损反而越大。例如,滴滴在 2018 年亏损达到 109 亿元,是 2017 年的 4 倍多;Uber 在 2016 - 2018 年的收入分别为 38.45 亿美元、79.32 亿美元、112.7 亿美元,亏损分别为 3.7 亿美元、22 亿美元、18.5 亿美元。

亏损的主要原因,在于给司机、乘客的补贴停不了。

去年,滴滴抽佣比例为19%,但给司机的补贴占 7%,全年总共为司机发放了 113 亿补贴;其余业务经营成本占 10%,纳税、支付手续费等占 4%,加起来 21%,还亏 2%。

Uber 则到上市以后,没有公布获取司机、补贴司机的具体成本、也没有公布司机和乘客的流失情况(这决定着 Uber 能不能在不补贴的情况下健康发展)。不公布数据,本身已经说明了问题。

美国当地时间周一上午,面对股价暴跌,员工资产快速缩水,Uber 现任 CEO Dara Khosrowshahi 在给员工的邮件里写道:“回忆一下,Facebook 和亚马逊上市之后有多艰难。再看看它们今天。我们的路径会是一样的。”

像以往一样,Uber 以早先成功的互联网公司类比自己。亚马逊、淘宝建立在线零售平台;Facebook、Google 通过互联网服务建立广告分发平台;腾讯通过互联网分发游戏。这些公司完全仰赖互联网数字渠道建立商业模式,获得丰厚回报,是数字经济的开始。

无论是长年赚钱的阿里、腾讯,还是曾经长期不盈利的亚马逊,它们最重要的特点,是资本持续净流入而不是流出,这意味着它们能形成对上下游的议价能力,用别人的钱来发展自己的业务,进一步提高竞争优势。

典型如亚马逊。即使早几年不盈利,也不断销售获取越来越多的净现金流入,进而不断提高经营效率、将现金用于投资未来发展所需要的基础设施,比如自动化仓储中心、云计算研发,建立竞争壁垒。

所以,很多自称为平台的公司,最大的问题根本不是未来能否盈利,而是企业在逐渐形成规模优势和竞争力以后,始终无法稳定甚至确定所需成本、费用、甚至资产负债。

Uber、滴滴做网约车,没有租车买车的成本,但给司机和乘客的补贴终究省不了。补贴投入投进去就消失了,和亚马逊早年把钱投入基础设施建设,未来提升效率产生收益完全不是一回事。而网约车基本和司机都能做到每周结算薪资,不可能像电商一样占用商家资金数月——亚马逊已经做到平均占用商家资金两个月以上,用于投资新业务新技术。

比较之下可见,整合闲置司机所要付出的成本,比预期的要高很多。像滴滴、Uber,逐渐形成规模优势后,要想培养稳定的供应,需要这些共享平台上的汽车、司机越来越职业化,越来越依赖它们。要想在同类竞争对手中脱颖而出,还需要更便宜。这就要求平台持续补贴,才能留住司机。

最后反而是自己组建司机团队、承担高昂车队成本的神州专车,开始展现出盈利能力。从 2016 年的亏损 36.7 亿、2017 年亏损 3 亿,到 2018 年盈利 2.7 亿。

留住司机之后,还要面临管理问题、安全问题。因此,原本看似外部的协作方,其实逐渐成为了公司内部的成本,用户可能提起的诉讼或维权,也在实质上逐渐成为公司的负债。

而且,即使留住司机,也不一定留得住乘客。2018 年 1 月-4 月,美团曾经短暂向乘客提供比滴滴更大力度的补贴。

结果在上海,上线出租车和快车服务不到 20 个小时,美团打车宣布日订单量突破 10 万单,上线第三天,单日完成订单量突破 30 万单,在上海的市场份额已达到三分之一。现在又冒出来高德地图这样的竞争对手把客流分给其它打车平台。

同样的竞争形势也发生在美国,Uber 市场份额再大,始终也面临 Lyft 的挑战。同样的道理,Uber 早早开始的全球化并没能阻止一个个竞争对手在中国、俄罗斯、东南亚撬走市场。

这和产品性质有关。绝大多数人在选择打车应用的时候只考虑现在能不能快速叫到车,而不是之后什么时候出国、出游是不是能用同一个 app 打到车。只要新近竞争对手能在一个城市做到足够密度,就不需要担心行业巨头多年烧掉数百亿在全球全国建立的网络效应。

这意味着,整合外部司机的网约车行业是一个客户黏性很低的市场,一旦提供补贴和低价就能拿到市场份额。原本行业领先者的规模优势其实不堪一击,需要持续不断消耗资本才能维持表面优势,而这个行业的发展也只会是价格战和整合的轮回。

这也是滴滴、Uber,跟亚马逊最大的差别。亚马逊可以向产业链的上下游占用资金,通过调节账期,把给供应商、商户的钱,先去投资新技术、新业务。而滴滴、Uber 既难以向司机拖账,也无法确定哪天突然遇到打补贴战的新对手。于是,它们的规模优势能够带来的竞争优势非常薄弱,需要大量融资和持续补贴来维持这种短暂的竞争优势,但自己的净现金流始终很难积累起来。

成本转移了,但没有消失,这在不同类型的新经济公司普遍存在

现金周转困难,通过忽略本应承担的成本来快速发展的,当然少不了共享单车行业。

共享单车,是 2016 年才出现的事物。作为这个行业的先行者,摩拜在 2016 年 4 月在上海投放单车,8 月进入北京街头,拉开了这个行业热火朝天的“融资—造车—投放”浪潮,却不仅不知道怎么盈利,还忽略了城市管理、道路交通和公共安全可能带来的成本。

共享单车的商业模型很容易理解:自己建厂造车或者让单车厂商造车,给单车装上智能锁,投放到街头,用户手机扫二维码拿车,骑行完毕后付费,半小时 0.5 元或 1 元。

但智能锁的造价可能很高。上市公司永安行也有涉及共享单车业务,在 2017 年披露过详细的造车成本,车锁、控制器占造车成本 50%,车身只占 15%。

造车贵,收费低,让共享单车从出现开始,就面临着盈利能力的疑问。

只不过,虽然这个商业模式谈不上有新意,但时值 2016 年,互联网人口红利还没完全耗尽,整个社会依然处于创业、投资的热潮之中,与互联网沾边的新项目很容易受到资本热捧。

扫码骑单车也被包装成了互联网改造城市出行的新风潮,摩拜在进北京后的 4 个月时间,就拿到了 4 笔融资,少则数千万美元,多则上亿美元。同行业的 ofo、小鸣单车、优拜、小蓝等多家公司也不断拿到融资,迅速在各城市投放单车

共享单车公司争相在多个城市密集大量投放,是没有考虑到为占用公共资源付费的。各地方政府逐步意识到大量单车的停放,对道路交通、公共安全的影响,开始扣押违规投放的车辆,要求划定专用停车位,甚至禁止各公司继续投放单车,改用配额招标制

即使不考虑迟早会到来的城市公共管理成本,共享单车的商业模型也有硬伤:单车的折旧速度比预期快,平均每天使用时间比预期短。

目前上海的共享单车标准要求单车 3 年报废,而摩拜、ofo 的造车成本一直有各种说法,暂且以其中偏低的摩拜 550 元/辆、ofo 270 元/辆来计算。

3 年后报废,意味着这两家公司的单车每年折旧分别为 183 元、90 元。又根据此前摩拜 CEO 曾经透露的,摩拜的车辆使用率低于 10%,也就是每天大概被使用 2 小时。排除下雨下雪等天气,按每辆平均被使用 300 天,一天 4 次,一次 0.5 元计算,一辆单车一年产生收入大约 600 元。

但是,即使不考虑巨大的营销成本和人力运营成本——比如你在路上看到运单车的三轮,共享单车也有高损耗率问题。根据 ofo 员工的透露,ofo 的损耗率约 20%,摩拜约 10%,也就是说,每年 10%-20%的单车没了。加上单车公司之间为抢用户进行的补贴大战,长期并不怎么收钱。共享单车业务从理论上可能赚钱,变成实际上亏无底,再正常不过了。

至今,共享单车这种低资本支出,自己设计产品甚至建设产能的公司,在度过狂欢阶段后,终究要为漏洞明显的商业模式付出代价,还要面对城市管理、道路交通带来的成本。现在这个行业的公司已经成为烂摊子,ofo 给用户退押金遥遥无期,摩拜单车在被美团收购后,去年 4 月到 12 月期间,产生了 45 亿的亏损。至于二线共享单车公司,已经基本全倒闭

预期可以省钱,实际却要烧更多钱的,还有在线教育。

理论上,把学生的课外培训、成人的职业教育搬到网上,可以打破时间空间限制,让教学多样化,使“因材施教”变得可能,教育机构也可以省下房租和一部分教室成本。

但实际上,营销费用、招生成本居高不下, 对学生缺乏约束,教学质量变得更难保证。

51Talk、英语流利说、沪江、尚德教育、朴新教育等互联网教育公司清一色持续亏损,仅有新东方在线,凭着“新东方”的品牌效应,成为唯一有盈利的公司——这本身是新东方长年线下发展的积累。

在国内,由于教学资源分配不均且稀缺,学校也习惯给学生统一教学,学生的课外培训需求一直存在,也催生了庞大的线下培训产业。

但是,由于课程内容存在地域差异等原因,整个行业还非常分散,新东方、好未来这两家全国性的公司,市场占有率也不超过 5%。线下教育对学生、教师双方时间与空间的要求限制了它的发展速度,这些是在线教育的起点。但在线教育带来的新问题逐渐抵消了它理论上可以节约的成本。

首先是教学质量问题。

很多平台都有即时打分、评估的机制。例如,英语流利说在 App 里,会对用户语音进行识别打分,还会在用户每次学习完课程后对技能水平进行评估,让用户实时了解学习情况、通过 AI 技术对口语语音进行纠正。又例如,沪江的网站提供专用的课件系统,学生回答测验问题或点击互动组件启动课堂,系统就可以通过学生的回答、反馈为其定制学习计划。

系统可能很完善,但没有实体课堂对学生的约束,学生一关页面,课程就结束了。此外,平台基本是以随机匹配教师的方式来直播/录播课程,这也导致教师对学生的情况缺乏了解。这显然不是因材施教。

对于教学质量的最基本疑问导致家长对这种新事物接受程度低,在线教育平台需要花更多营销费用说服客户,这就导致招生成本非常高。

不管是拥有超过 800 万付费用户的沪江,还是号称用人工智能教英语的英语流利说,营销费用甚至都超过总营业收入,导致亏损规模越来越大:2015 - 2017 年,沪江分别亏损 2.80 亿元、4.22 亿元、5.37 亿元;2016 - 2018 年,英语流利说分别亏损 0.89 亿元、2.43 亿元、4.88 亿元等等。

甚至,不仅是纯线上教育公司亏钱,连原本在线下赚钱的培训公司,转到线上业务,也开始亏钱。比如早年基本垄断成人学历教育的尚德,在 2014 年关闭发展近十年的全部线下校区,转型在线直播教育,最后营销成本急剧上升。反映在职员结构中,就是尚德教育有超过 4000 名销售,是教师团队的 6 倍,从而产生了惊人的销售和管理费用。2015-2017 年,尚德教育营销费用分别为 3.33 亿元、5.04 亿元、 13.52 亿,最终亏损 3.18 亿元、2.54 亿元、9.19 亿元。

 “鼠标+水泥”20 年前就开始说,比如携程,但当时只是营销靠线下

携程董事长梁建章今天最关心的议题大概还是人口。而 20 年前创办携程时,他想着怎么把硅谷的“鼠标+水泥”模式用在携程上。

携程成立于科技泡沫破裂前夕的 1999 年。2003 年,携程以前九个月 2919 万元净利润的财务表现在纳斯达克上市,89% 的首日涨幅创纳斯达克交易所 2000 年以来最高纪录。

按照 2013 年梁建章在《福布斯中文网》撰文的回忆,能在互联网公司快速死亡的 2000 年代初盈利并快速上市,靠的是“呼叫中心+互联网”。

“鼠标+水泥”其实就是线上、线下共同运营的另一种话术。通过这种模式,一家公司将线下(水泥)和线上(鼠标)的渠道或商品和服务结合在一起。线下可以以纸质目录存在,也可以是提供电话下单的呼叫中心。

携程当时有一个 500 人规模的呼叫中心团队,提供 7x24 的双语服务。他们的任务是在 180 秒时间里根据顾客的需求销售对应的商品。为此,携程租了 30 部电话、每部电话有 8 个分机,使它同时能接 240 个电话。另外,携程还招募 40 名内部电话销售人员,职责是致电准客户并向他们介绍产品和服务,向非经常客户介绍公司的最新发展,并鼓励他们更经常使用自家的服务。

这种做法和当时国内网络和手机用户的构成比直接相关。2003 年,中国网民数约为 6800 万人,而手机用户超过 2.5 亿。

2003 年的前 9 个月,携程靠打电话、接电话拿到的订单是在线订单的两倍以上。

上市之后,携程没有再公布电话人工成本的数据。但以运作呼叫中心为主的服务成本占总收入的比重,先是从 2000 年的 30.2% 下降到 2003 年的 13%,而后在 2005 年又回升到 17%。

和后来的网约车不同,携程虽然承担了传统电话销售的成本,但这只是营销层面,业务背后的业务流程,不管是爬虫抓取航空公司和酒店价格、在线处理订单还是非常互联网。

从地推到外卖团队,互联网公司变得更加伪数字化,但也因此得到真正进入一个行业的机会

类似携程那样靠线下做营销,持续了很长时间。比如早年各种网游公司在网吧的推广,还有早期团购、出租车大战期间的地推。

2010 年前后的“百团大战“最能体现互联网公司集体对线下的重视。四五百家团购网站在全国开分站点,把当地餐饮、生活服务的商家搬到网上。不到一年时间,参与的团购网站倍增至四五千家。

由于团购网站本身和他们销售的商品高度同质化、且竞争者众多,但与此同时商家数量和消费者购买力存在上限,因而团购网站付给商家和消费者的补贴数多寡,以及他们地面推广团队的效率高低,决定了谁能从这场竞争中存活。

地推团队出名的就是美团。它们坚持地推“自营“:一家家商家去拜访,每天虽然只上一单团购,但是保证质量,流量也一次导入一个商家。

时任美团运营负责人干嘉伟后来在公开场合说,大量团购公司补贴餐饮、电影票,换来了流水和交易额,但结果是,一旦不补贴,流水就没了。根据他的口述,美团不止补贴消费者,还找细分领域排名靠前的商家、答应一个销量数字,但要求独家合作,然后贴钱完成销量、实现承诺。

干嘉伟早年供职于阿里巴巴。他和滴滴的程维一道,都曾经是阿里巴巴地推团队“中供铁军”的成员。“中供”指的是中国供应商,阿里巴巴试图说服中国制造业公司在自己的跨国贸易平台阿里巴巴上开张,它的地推团队一边要说服这些传统制造业公司上网卖货,一边还要验证它们是不是骗子。

一位在阿里巴巴地推团队工作一年半的销售告诉《好奇心日报》,他 2010 年年初入职就被派到阿里巴巴杭州总部带薪培训一个月,主要任务是背阿里巴巴企业价值观,以及熟悉产品。

电话中,他还记得阿里当时的几句宣传语,例如“简单事情重复做,重复事情坚持做”。

正式入职后,他被分派到阿里巴巴上海松江运营点,每天八点到岗,八点半出门走访客户。“我们路上一般都在联系第二天要拜访的客户,”他说,“当天则基本上下午各拜访一家已经事先约好的客户,然后对其周边厂商进行‘陌拜’。”陌拜其实就是不预约、直接上门拜访。

他所在的团队不少人包车跑客户,一天 200 元。根据他的估算,销售一天要打上千电话,才有可能完成指标:每天说服两家公司同他面谈。

再后来无论是支付宝还是其他互联网公司,推广产品就没少过地推环节。滴滴、快的打车也是派人在线下蹲守,举着二维码让路人扫码下载应用,然后告诉对方怎么用上补贴免费打车。同时派人去出租车司机聚集的地方,手把手教司机装应用、开银行账号。

而 2010 年就成立的 Uber,最早甚至要给司机买 iPhone 换掉他们的功能手机。

滴滴一开始只是让出租车司机用自己的 app 接单,但控制出租车司机的还是出租车公司,这些公司在每个城市都被几家当地公司所垄断,根本不可能为滴滴带来合理的收入。

类似的美团点评早年做团购、做线下餐饮的信息服务整理,已经可以是赚钱的生意,但它们只是商家诸多营销渠道之一,并不真正决定一间餐厅的订单量。这个行业做到最大也就是美国 Yelp 加 Groupon 的规模。目前这两个公司市值合计 45 亿美元,不到美团的 1/10。

最后滴滴效仿 Uber 自己接触司机做生意,付出了巨大的经营成本,但因为可以决定司机能不能接单、接到什么单,它最终可以从每单抽取收入。

而美团自己做起外卖,承担组织外卖配送的成本。美团招股书显示,在它开始做外卖的 2015 年,每从用户那里获得 100 元,就要倒贴 123.7 元。但也因为巨额亏损,美团可以很大程度上决定一个餐厅获得的订单量,餐厅不但要支付提成,还要在外卖平台打广告。

没有在线下停留在营销阶段(或者说地推),付出巨额亏损之后,这些平台变得越来越不“数字经济”,但同时也因此渗透进一个行业的关键环节,建立了打车、外卖行业曾经根本无法想象的大公司。

“伪”数字经济本身没什么不好,问题在于互联网公司往往还以纯数字经济的低成本预设未来

“数字经济”本来就是一个模糊的概念,“伪数字经济”也一样。一个公司经营的好坏,创造的价值并不由“真”、“伪”而决定。

曾经对线下投资颇为谨慎,嘲笑京东自建物流的阿里巴巴,在快递业的投资也已经能排进整个快递公司市值的前三。而在一系列在线生鲜失败之后,盒马也一家一家开进购物中心。

同样的,亚马逊一边将电商业务做得越来越平台化,降低自己的成本,一边在线上生鲜多年不成后斥资超过百亿美元收购 WholeFoods 有机生鲜超市,甚至开始开线下书店。

这些线下投入并非是因为它们不知道会烧钱,而是因为这是彻底进入一些行业所必需的成本。

问题在于,互联网公司越来越多利用线下建立竞争优势,却假设,因为自己是互联网公司,必要的成本就会消失。

在这样的假设下,Uber 决定维持一个互联网公司所应有的高速增长,以达到一个低边际成本公司所可能有的规模。毕竟它从成立到上市,都在画全球出行相关市场有 5.7 万亿美元(相当于全球 GDP 的 7%),自己拿到一小部分就可以的创业公司大饼。

为了维持这样的增长,Uber 设立了一个相对较低的每单提成,持续压着每单打车的费用——这导致司机容易流失。又持续补贴司机减少流失、补贴乘客反击竞争对手。

Uber 的早期投资人 Bill Gurley 2016 年就公开警告过科技公司今日不顾成本只求增长的危险,认为所谓独角兽公司们应该接受自己没有那么高价值的现实,降低估值、缩减成本尽早上市。但 Uber 没有这么做,最后它的 CEO 和 Bill Gurley 都在一系列冲突后淡出公司运作。而又烧了三年钱的 Uber,错过了更好的市场环境,成为互联网公司历史上最糟糕的 IPO。

Uber 今天面对的问题广泛存在于这一代渗入实体经济的互联网公司,而它们从效率、到对投资方、消费者的价值往往都还远不如 Uber。

伴随着软件吞噬世界,“鼠标+水泥”成为互联网公司的标配。互联网公司不可避免地承担起更多水泥部分的成本。


题图来源:pixabayLaith Abdulkareem on Unsplash

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