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“无领导的扁平架构”在新经济时代成了流行,但这种理念其实站不住脚

商业

“无领导的扁平架构”在新经济时代成了流行,但这种理念其实站不住脚

Nicolai Foss and Peter Klein2019-04-07 06:55:36

企业的管理岗位并没有被时代所淘汰。相反,如今组织结构越发扁平化的各大企业比以往更需要管理者一展身手。不过,时代要求管理者们扮演全新的角色。

Nicolai Foss 是一位组织学理论家和研究创业的学者。他在意大利米兰的博科尼大学(Bocconi University)任教,担任创业专业的鲁道夫·德·贝内德蒂(Rodolfo de Benedetti)教席教授。

Peter Klein 是贝勒大学(Baylor University)汉卡默商学院创业专业的教授和卡鲁斯(W W Caruth)教席教授,也是鲍夫创业和自由企业研究中心(Baugh Center for Entrepreneurship and Free Enterprise)的学术主任。上述两所学校都坐落于美国得克萨斯州的韦科市(Waco)。

本文AEON 授权《好奇心日报》发布,你可以在 Twitter 上关注他们


管理学领域流行观点的更新速度是出了名的快,堪称一波未平,一波又起。这一周,管理学专家、明星 CEO、权威人士和教授学者们还在讨论用精简机构和裁撤冗员的方法解决企业官僚主义作风横行和行事效率低下的问题。下一周,大家就开始鼓吹知识管理。再下一周,人们口中的热点又变成了给员工赋能授权。

有时候,流行观点还会卷土重来,比如有的旧理论会在一夜之间突然重现江湖。其实这不过是人们为原有内核披上全新的外衣,以新瓶装旧酒的方式再次推销给容易受骗上当的受众群体。面对专家夸夸其谈、媒体大肆炒作和“思想领袖”趁机兜售新书的社会乱象,严肃认真的管理学领域思想家们可能会感到不屑一顾。

但是,流行时尚的确影响巨大。它们经常能够抓住时代发展的真正趋势,为我们带来很多有意义的解决方案。全面质量管理(total quality management,简称 TQM)是上世纪 90 年代初火爆一时的流行观点,但它的确具有实际价值。

它之所以能在社会上引发热议,原因在于很多制造业企业不惜以牺牲产品质量为代价,过分强调生产规模和降低成本。全面质量管理理论提出,从长远发展角度来看,能在全部经营环节都保证产品质量水平更高、稳定性更强的企业有着更美好的未来。对于企业和消费者而言,损耗降低、产品质量提升和服务质量优化都能使自己从中受益。

不过,也有些风靡一时的管理学理论让人不禁心生怀疑。比如批评人士曾经提出,上世纪 90 年代的精简裁员狂潮掏空了美国企业,严重影响它们的创新能力和创新热情。丰田提倡采用的准时制生产方式(Just-in-time inventory control。此前汽车行业普遍采用福特公司发明的总动员生产方式,即一半的时间里人员和设备、流水线等待零件,等零件一运到,全体人员总动员,用另一半的时间紧急生产产品,这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象,尤以库存积压和短缺为特征,导致严重的资源浪费。准时制生产方式的核心思想是只在需要的时候,按照需要的量,生产所需的产品。其本质是一种追求无库存或者库存最小化的生产模式——译注)并不适用于所有企业。社会各界极力推荐企业家们拥抱“精益创业”原则(lean startup,先在市场中投入一个极简的原型产品,然后通过不断的学习和有价值的用户反馈对产品进行快速迭代优化,以期适应市场——译注)和“设计思维”理念(design thinking),但这些管理学流行观点却没有清晰具体的指导方针。

“无领导公司”(bossless company)是当下最为流行的管理学理念之一。在这种理念支持者的眼中看来,管理岗位不过是明日黄花。

美国管理学大师加里·哈默尔(Gary Hamel)在2011年时曾经表示:“首先,让我们开除所有的管理人员…想想吧,大量团队领导、部门主管、公司副主席用了数也数不清的时间监督他人工作。”哈默尔认为所有的管理岗位都是“多余”,还暗示所有管理人员的工作不过是“监督管理”。值得注意的是,哈默尔的用词——“多余”、“监督管理”——体现出他对管理岗位的高度质疑。但是,提倡者的理由和哈默尔不同。

他们提出,上个世纪的工厂和企业喜欢雇佣大量工人,而这些工厂和企业如今渐渐被时代所淘汰。结构更扁平化的组织、对等网络、对等平台、权力高度下放、员工赋能授权、独立承包、自主创业和其他由员工发挥主导作用的企业民主形式慢慢成为社会发展的主流趋势。无论是企业与企业之间交易,还是员工与员工之间的往来,一切都可以通过电子通讯工具完成,也可以通过区块链对其进行管理。先进的科技让员工可以随时随地与同事沟通,掌握所有与手头工作有关的信息。员工与同事可以通过横向沟通实现工作协调,企业与友商可以通过电子通讯手段达成业务合作。如此一来,我们为什么还需要保留管理岗位?

在无领导公司支持者的影响下,人们这样预测未来:游戏开发公司 Valve 和网络零售公司 Zappos 是现在无领导公司中的典范和代表,终有一天,所有公司都会采用与它们一样的组织架构(为软件公司提供主机托管服务的 GitHub 曾经也是标志性的无领导公司,但它最近选择放弃这种组织模式)。公司依旧会以正式法律实体的形式存在,但它们会使用扁平化的组织结构,而非金字塔式的层级架构。

著名管理学作者提姆·卡斯特勒(Tim Kastelle)曾在 2013 年对外宣称:“是时候开始重新塑造管理学了。让每个人都成为领导就是一个很好的切入点。”很多人都说强调管理权威和等级制度是过时落伍、效率低下的管理和组织方式。2014 年,哈默尔在记录大量呆伯特(Dilbert,以讽刺职场现状为主题系列漫画的主人公——译注)风格的比喻时写道:“官僚主义必须灭亡。”但是,他却没有具体说明人们抛弃官僚主义后应该用何种方法在工作中协调和合作。

采用自上而下管理模式编撰而成的《大英百科全书》(Encyclopaedia Britannica)刻板僵硬且乏味古板,采用自下而上管理模式建立的维基百科(Wikipedia)组织结构扁平且灵活多变。如今,《大英百科全书》曾经的统治地位已经被维基百科所取代。同样,采用传统组织架构的公司正在被采用“维基百科风格”组织架构的公司所打败。这些新兴的公司在知识经济和网络经济的基础上建立起来,采用扁平化管理结构、同行评议、自组织团队、员工所有制、员工民主等制度,充分运用员工阶层内部市场所产生的自发力量。

图片来自 Annie Spratt on Unsplash

这样的公司结构并不是什么近些年才出现的全新事物。早在上世纪 70 年代,发明戈尔特斯面料(Gore-Tex)的美国戈尔公司 CEO 比尔·戈尔(Bill Gore)就曾经大力提倡“扁平网格状组织”(lattice organisation)的概念。在他看来,扁平网格状组织可以实现“直接交易、自我承诺、天然具有领导力和无需上级指派管理者”。

到了上世纪 80 年代,巴西圣保罗 Semco Partners 公司的年轻 CEO 里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)拒绝采用前任 CEO(他的父亲)独裁专制式的领导模式,转而采用激进的工业化民主风格管理体系,因此得到了全世界的关注。

上世纪 90 年代初期,丹麦商人拉尔斯·柯林德(Lars Kolind)因为在哥本哈根生产助听器的奥迪康公司(Oticon)引入强调员工赋能授权、组织结构扁平、管理体系灵活的“意大利面条组织”(spaghetti organisation)管理理念而名噪一时。

在美国企业管理专家汤姆·彼得斯(Tom Peters)等人的推动下,企业家们开始在各大公司推进管理模式改革,得到了媒体的强烈关注。但是在大众看来,这些改革都是离经叛道之举,根本不算社会主流。但是时至今日,局面发生了改变。

无领导公司在商业新闻报道、风靡一时的管理学著作、流行社会学论文和其他领域出现的频率越来越高,常见的标杆典范是加利福尼亚州农业综合企业 Morning Star 和瑞典流媒体音乐平台 Spotify。咨询顾问大力推动公司采用合弄制(Holacracy,一项工作被看作是一个“角色”,同一个人可以选择承担不同角色,和其他人配合完成工作,按照角色分配权力——译注)等无领导管理方式,强调赋予实施自我管理的团队以集中决策权,借此替代传统的自上而下治理模式。

目前来看,采用合弄制管理模式的主要是中小型企业。但是,诸如网络零售公司 Zappos 和俄罗斯数字银行 Tochka 等大公司也在尝试合弄制。与此同时,巴克莱银行、爱立信公司、微软、Google 和 Spotify 都已经采用提倡在具备多功能的自我组织团队之间开展合作的敏捷(Agile)管理模式。另外,美国电商平台 Overstock 也采用内部投票机制来决定公司事务的优先级顺序。

换言之,无领导公司式组织架构并非什么偏离时代主题的学术讨论,也不是什么咨询顾问提供的无用建议。相反,以无领导公司管理模式为代表的全新管理理念的确意义重大,而且它们的确也正在重塑商界。

这股改革潮流之所以能掀起巨大波澜,原因有很多。首先,无领导公司管理模式的确与一些时代潮流相契合,但并非与完全一致。其次,无领导公司管理模式强调通过给员工赋能授权以达成满足个人发展、适应能力提高和实现个人价值等目标,在分散权力的同时用民主决策机制治理公司,这与 21 世纪时代精神的主要内容不谋而合。另外,无领导公司管理模式之中还蕴含着强烈的道德正确感和政治正确感。哲学家伊丽莎白·安德森(Elizabeth Anderson)在 2017 年出版的《私人政府》(Private Government)中提出,公司实际上就是极权主义国家,享有普通国家无法通过合宪手段获得的权力和特权。历史学家凯特琳·罗森塔尔(Caitlin Rosenthal)认为,工厂制度、等级制度和管理权威一定程度上起源于奴隶制。有什么能比摆脱奴隶制残余影响更具有道德正确性的事情呢?

遗憾的是,无领导公司管理模式其实大错特错。它误解了管理的本质——管理制度本身并不会消失——理论基础也是让人存疑的证据。无领导公司管理模式存在根本性的缺陷,因此它很有可能对管理人员、学生和政策制定者造成不良影响。

想要理解为什么无领导公司管理模式存在问题,我们就要明白它所反对的究竟是什么:传统公司管理模式。在具备所有者、高级管理者、中层管理者和基层员工的典型“现代”企业中,传统公司管理模式是 2009 年诺贝尔奖获得者奥利弗·威廉姆森(Oliver Williamson)所谓“资本主义经济制度”之中最为显著突出的部分。在复杂程度极高的现代化、工业化经济体系中,几乎所有的生产工作都在企业中展开。我们所谓的“市场”,其实很大程度上是指企业之间的竞争与合作。1991 年,另一位诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙(Herbert Simon)让大家想象一个外星人正在用特制望远镜观察地球。在外星人的望远镜里,绿色区域代表地球上的企业,红色线条代表市场交易:

不管外星人观察的是美国、苏联、中国还是欧同体,望远镜的大部分区域都将呈现绿色,因为几乎所有的城市居民都是公司员工,因此他们也居住呈现绿色区域内…外星人向母星汇报时会说:“我看到大片绿色区域,彼此之间由红色线条连接起来。”它不太可能会说:“我看到红色线条构成的网络将几个绿点连接起来。”

赫伯特·西蒙

上世纪中期,斯隆·威尔逊(Sloan Wilson)的小说《一缕灰衣万缕情》(The Man in the Gray Flannel Suit,1955)和威廉·怀特(William Whyte)的商业著作《组织人》(The Organization Man,1956)等作品畅销一时。这些作品将大公司描写成生产效率极高、但冷漠而缺乏人性的机器。学术著作领域,阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)出版了研究管理等级制度的划时代巨作《战略与结构》(Strategy and Structure,1962)和《看得见的手》(The Visible Hand,1977),向我们展示了大公司如何用出众的效率和生产力打败小型企业。公司的业务和活动增多,生意就随之红火起来。要想了解公司的特征、作用以及经济的运行模式,关键在于理解以传统等级制度为基础建立的组织架构所能发挥的管理作用。比如说,公司可以通过转让股权和业务外包等方式降低自己所控制交易的数量——这可是过去 30 年中商业领域的重大发展趋势。但是不管体量规模有多小,公司始终都是公司。

直到不久以前,我们还将以传统方式管理的公司视为推动商业发展、财富创造和经济增长的重要动力。约翰·肯尼斯·加尔布雷斯(John Kenneth Galbraith)和拉尔夫·内德(Ralph Nader)均提倡公司用加强管理的方式实现少出问题的目标。即便像他们这样的批评人士也很难想象工业经济能在缺少大公司的情况下正常运行。发展中国家和农村地区吸引工厂、分销中心和其他大企业落户,借此提升就业率,推动经济快速发展。随着时间推移,人们渐渐将亚当·斯密(Adam Smith)在 18 世纪提出的劳动分工思想从市场领域转移到现代工业企业之中。

一直以来,传统企业管理模式都是大部分管理学理论的基础。它影响着经济学家、社会学家、历史学家和其他学者思考企业、等级制度和管理者的方式。时至今日,它依旧能让专家学者、咨询顾问和管理人士达成共识,也仍然构成商学院大部分教学内容的理论基础。这其实非常合理,因为传统企业管理模式基本上还是正确的。

流行的无领导公司管理模式为什么行不通?原因在于虽然科学技术和人口统计学资料出现很大变化,全球化程度也在不断提升,但企业的基本理念、所有权的基本属性、责任义务的基本属性以及人们为完成任务而团结协作的模式还是与以前一样。

企业存在的意义在于通过整合包括劳动力在内的各项资源来生产有价值的商品和服务。我们必须就生产对象和生产方式等问题做出决策。员工需要信息、工具、设备和工作的动力。部分个体和团体应该承担起最终的重担,为企业的所有行为负责——毕竟资本最后要落到实处才能产生利润。这些道理适用于大型工业企业全盛发展的 20 世纪,也适用于推崇知识经济、网络经济、员工授权赋能和创业企业的今天。

诚然,管理权威的行使方式越来越不同于讽刺漫画中具有 1950 年代风格的“科学管理”。你不需要管理者不断告诉你应该做什么,也不需要管理者一直教导你应该如何与他人互动。但是,你需要企业家投资建立一家企业或者创立一个分享平台,需要企业所有者砸下真金白银并为项目的整体目标负责,需要管理者为工作制定规则并监督执行。这就是现代管理学的意义:设计一套管理系统,确保得到赋能授权的知识型员工能够获得施展空间。然而时代怎么变化,员工和管理者所使用的管理体系始终如一。

虽然认同无领导公司管理模式的人对传统管理模式提出批评,社会各界也大肆鼓吹“新经济”、知识型员工的作用、网络和平台的中心地位以及其他流行理念,但传统管理模式本质上还是正确的。正如经济学家威廉姆森、钱德勒、罗纳德·科斯(Ronald Coase)等人所言,企业存在的意义在于用企业间交易无法实现的方式促进和协调生产。在我们看来,这种说法应该更多关注不确定性,即扮演企业决策者角色的应该是企业所有者,而非管理者。实践证明,基于这种理念建立起来的大型企业基本上还是采用了传统的管理模式。

无领导公司支持者批评传统企业管理模式的理由中存在三个具体问题。第一,他们没有拿出系统的证据,无法证明采用扁平化组织架构和激进分权管理模式的企业普遍发展较好。相反,他们举出的都是个别经过精挑细选的例子。很多时候,被当作范例的无领导公司已经具备了让分权变得容易的条件:Valve 公司的主营业务是开发模块化程度很高的软件,因此可以轻松对自我管理的研发团队授权;Zappos 和特斯拉等公司的高管极为严厉,甚至可以说是管理风格咄咄逼人。

苹果也是很好的例子。已故 CEO 史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)以只能被形容为独裁专制的方式做出了很多关键性的决策。亚当·拉辛斯基(Adam Lashinsky)在《苹果内幕》(Inside Apple,2012)中写道:“乔布斯在任期间,苹果公司只有一位高管可以看到损益表,他就是首席财务官。”换言之,乔布斯本人掌控着除了财务信息之外的所有事务。埃隆·马斯克(Elon Musk)这样魅力超凡的人物每天都霸占着商业新闻的头版头条,但他们是以能够做出具有远见的决策闻名,而非管理效率高超。

马斯克鼓励特斯拉的员工自由互动,不要被部门界限和任何管理体系所局限。几年前,他在公司内部备忘录中写道:“通过层级森严的管理体系实现交流实在是效率太低。”媒体随即开始阿谀奉承。《Inc.》杂志写道:“马斯克最近的邮件展现了精彩绝伦的管理哲学。”但是时至今日,特斯拉始终在为实现 Model 3 电动汽车的产量目标而苦苦挣扎。此时,特斯拉公司极端扁平的组织结构、马斯克持续不断干涉基层事务、不愿意放权、坚持与众不同行事方式等问题逐渐成为社会关注的热点。去年十月部分关键高管离职后,马斯克要求 29 位中层管理者直接向他汇报。这样的管理风格,也难怪他夜里经常要睡在工厂的地板上。

另外,在市场变化和技术变革中历经大起大落却依旧幸存至今的企业都因为有着近乎独裁主义风格的强势领导者而受益匪浅。现任 CEO 鲍勃·伊格尔(Bob Iger)和前任 CEO 迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)执掌下的迪士尼,乔布斯执掌下的苹果,安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)执掌下的施乐以及萨姆·帕米萨诺(Sam Palmisano)执掌下的 IBM 都能证明这一点。我们不难从中总结出一条经验教训:和更强调合作和民主的管理模式相比,将决策权集中通常能够帮助企业更高效地应对意料之外的变化和挑战。对于资源和经营活动具有高度相互依赖性的企业来说,这一点体现得尤为明显。推崇扁平化、民主化的管理模式可能导致决策速度下降,最终影响企业的生存和发展。

第二,相比于提倡使用无领导公司管理模式的漫画风格作品而言,分析扁平化组织架构的学术研究让我们看到了这种管理理念更为复杂的一面。一个重要的研究项目对 300 家世界五百强企业进行了为期 14 年的观察分析,最终发现企业组织架构越来越扁平,但这样做的目的却是为了将权力集中到高管手中,而非对基层员工赋能授权。我们还是以特斯拉为例,因为相比于采用传统管理模式的企业而言,它极为简单的组织架构让高管有更多机会对基层事务指手画脚。

第三,虽然互联网、廉价可靠的无线通讯、摩尔定律、设备终端微型化技术和信息市场等技术进步导致制造业、零售业、交通运输业和通讯业出现翻天覆地的变化,但经济学的基本规律始终没有改变,人类的本性始终没有改变。为了生产消费者需要的产品和服务,如何安排、组织团队和资源,激发生产活力?这个企业经营管理过程中面临的基本问题也没有改变。从工业革命开始,企业家一直在企业中组织各种极为复杂的生产经营活动。这些活动既不是完全权力集中化的产物,也不是组织架构扁平化的成果。我们可以想象一下,在 19 世纪和 20 世纪初期运营一个国家的铁路、经营一家钢厂或者管理一家汽车装配厂是一件多么复杂的事情。企业中发生的都是“知识型活动”,管理人员通过不同结构组建起来的团队对生产经营活动进行管理。时至今日,企业的生产经营活动出现变化了吗?

现在我们应该清楚,无领导公司管理模式的支持者一直在过分鼓吹他们所信仰的理论。诚然,在某些情况下,几乎可以实现无领导管理的公司也能生存和发展。但是,现实世界不可能一直可以满足这些先决条件。因此,20 世纪著名思想家——比如德国社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)、美国企业高管切斯特·巴纳德(Chester Barnard)、经济学家科斯、钱德勒、西蒙和威廉姆森等人——对企业本质和功能的认识在今天也依旧适用:相比于包括无领导公司自下而上管理体系和强调同事之间自发协调合作在内的其他已知方法而言,由指定管理人员负责协调工作的效率通常更高。

图片来自 Dylan Gillis on Unsplash

实际上,通过管理权威和等级制度实现协调合作的好处经常以间接方式出现在人们对标杆性无领导公司的描述中。比如歌颂 Spotify 时,人们提到两个员工大力赞扬公司的扁平化管理结构。Spotify 的基本组织单位是“小队”(squad),也就是一组程序员。小队之上是“部落”(tribe),负责管理在有工作联系区域内办公的小队。和部落平级的是“分会”(chapter),负责管理有相似技能的员工。分会与部落管理的员工存在交叉,两者在能够确保工作目标如期实现的管理者帮助下相互协调,努力实现规模经济。这听起来有些像著名的“矩阵结构”(matrix),唯一的区别的在于 Spotify 给不同的组织单位起了有趣的名字。矩阵结构最起码在 1950 年代就已经出现,主要用于管理美国新兴航空航天产业中复杂的大型项目。

但是我们要思考一个问题:今天的管理权威与过去的管理权威一模一样吗?问题的答案很简单:并不是。无领导公司之所以能够存在,关键是在很多企业日常经营活动中,员工不再需要管理者指挥自己完成工作,也不再需要管理者监督自己的工作进度。管理者的指挥和监督非常影响员工的工作积极性,对能力极强的专家型员工来说影响尤其大。这意味着管理者不应为员工指定具体细致的工作方法和流程。相反,他们应该详细说明工作的目标和希望员工采用的总体原则。高管的主要任务是制定和落实组织规则。1990 年,加拿大管理学家亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)大概罗列出企业中不同的管理角色:名义领袖、发言人、主办者、资源分配者、监督者、领导者和解决麻烦者等。在一篇文章中,支持无领导公司管理模式的作者称现在的管理者已经不再发挥上述作用,因为大部分权力都已经下放到基层员工手中。此言不虚,但是部分员工可能还是需要有人为自己指明工作方向,制定工作规则,分配资源和处理工作中出现的问题。通常情况下,这些职权无法下放到基层员工手里。

但是从某种程度而言,管理人员能做什么以及管理人员能做多少取决于企业的环境、技术和活动系统。如果企业使用的技术具有高度“模块化”特征,工作内容和日常活动便可以被分解成小的单位,然后以不同方式进行组合。此时即便工作环境经常出现变化,管理人员要做的也只是维持组织秩序。我们以 Valve 公司为例分析这个问题。软件开发工作具有很强的模块化特性,可以分派给自我管理的团队。但是,维持组织规则通常是极具挑战性的工作。必须确保团队和开发活动协调一致,才能最终实现工作目标。当市场行情、可交付成果、法律规定和其他因素经常变化时,制定和落实奖惩规则就非常困难。但是,好的管理最终还是围绕着企业经营管理内部规则展开。

当企业采用的技术系统和工作系统具有高度相互依赖性时,管理人员就需要发挥更多作用。在经常变化的环境中,决策往往具有极强的时效性,而“民主”的决策制定过程往往效率低下。通常而言,管理团队才知道谁应该发挥什么样的作用,能在环境变化时出面协调各方工作。因此,决策权也应该掌握在管理者手中。诚然,正是因为受环境更加复杂多变、决策要求更强的时效性和更高专业性、管理者专注于企业内部协调沟通等因素影响,企业才会在组织结构不断扁平化的发展过程中一直扩大高管团队规模。

简而言之,如今的企业在信息技术、网络体系和协调合作领域取得了令人欣喜的进步。这些发展催生了全新的组织架构、生产过程和分配模式。但是,这些改变不但没有让管理岗位成为过时的老古董,反而让优秀的管理显得比以往任何时候都更加重要。企业领导者和商学院的老师们渐渐明白,管理应该从以往的指挥员工如何工作向制定和落实组织规则方向转变。这种范式转变值得鼓励。


翻译:糖醋冰红茶

题图来自 Joshua Ness on Unsplash;长题图来自 STIL on Unsplash

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