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商业

优衣库创始人柳井正的新书,一本管理经验笔记

曾梦龙2018-03-13 19:18:40

“一旦树立了被大家视为不现实的高远目标,为了实现它,就不得不进行各种各样的变革。”

作者简介:

柳井正,迅销集团(FAST RETAILING)董事长、总裁兼 CEO 。 1949 年 2 月 7 日出生于日本山口县。 1971 年 3 月毕业于早稻田大学政治经济学部,之后任职于知名综合百货卖场佳世客(现永旺有限公司)。 1972 年加入由父亲经营的零售店小郡商事(现迅销集团)。 1984 年,在广岛市内开设休闲服装零售店优衣库的第一家店铺,此后优衣库在日本全国积极开拓新店,发展成为日本最大规模的休闲服装连锁店。 2005 年 11 月,迅销集团改组成为控股公司,旗下囊括优衣库, GU (极优), Theory , HELMUT LANG , PLST , Comptoir des Cotonnies , Princessetam.tam , J Brand 几大品牌。

根据2017年度的财报,迅销集团的销售额达到了 1.8619 万亿日元,为世界第三大服装零售企业。其中优衣库至今在包括日本、中国、中国香港、中国台湾、韩国、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、印度尼西亚、美国、英国、法国、德国、西班牙、俄罗斯、澳大利亚、比利时、加拿大的19个区域市场开设了 1900 多家分店。迅销集团的企业理念是,“改变服装,改变常识,改变世界”。  2014 年,柳井正被美国《哈佛商业评论》 11 月号杂志评选为“全世界表现最优的CEO”之一。 2013 年,被美国《时代》杂志评选为“全世界最有影响力的100人”之一。 2001 年 6 月开始担任大型通信公司——软银的外部董事。 

书籍摘录:

第一节  抱持高远的目标(节选)

要抱持别人认为不可能实现的目标

要想进行革新,经营者就必须进行实践。第一步就是要“抱持高远的目标”。

大家在工作中是否做到了“抱持高远的目标”?

稍一努力便可达成的目标不能被称为“高远的目标”。

在组织中进行革新所必需的高远目标是指“用常识所无法想象”的目标。

例如,在迅销的营业额还只有 80 亿日元左右时,我们就已经确立了“赶超 GAP ,成为世界第一的服饰制造零售集团”的目标。当我在国外的会议上提出这个目标时,周围的人都在窃笑。由于目标过高,所以大家谁都没觉得我是认真说出来的。

虽然目前这个目标还没有实现,但是我想正是因为我们认真地提出了这一目标并不断为之努力,才有了以往的无数革新,才使迅销走到了今天。

那么,迅销都进行了哪些革新呢?

摇粒绒和 HEATTECH 等商品是大家能够马上就想到的迅销革新之一。但是,迅销的革新还不止这些。

企业在郊外开店取得成功后再到城市中心开店并展开经营,这在现在看来是理所当然的事。但是,这种在今天看来理所当然的经营模式,在日本是由迅销首开先河的。

当我们决定在原宿、新宿等地开店时,社会上普遍认为“那样做一定会失败”“郊外型店铺在东京都中心是不可能生存下去的”。但是,既然我们已经确立了成为世界第一服饰制造零售集团的目标,这样的挑战就无法避免。于是我们摸着石头过河,反复尝试,不断实践。

在全体员工的努力下,这一经营模式终于取得了成功。在那之后,不仅是服饰业,电器商城等其他郊外型店铺也相继采用这种经营方式进驻城市中心。现在人们对这种经营方式已经习以为常了。

迅销的另外一个革新就是让人们在通过检票口后不出车站就可以买到衣服。我们可以骄傲地说,在日本这种销售方式的变革也是由迅销集团引领开创的。

为什么这些革新都能获得成功呢?这是由于我们树立了高远的目标。一旦树立了被大家视为不现实的高远目标,为了实现它,就不得不进行各种各样的变革。这也使我们意识到“仅仅延续现有做法是无法实现如此高远的目标的”。

柳井正,来自:维基百科

逼自己去面对“依靠延续现有做法所无法实现的目标”

回顾迅销的历史大家不难发现,在公司需要大胆飞跃的时期,迅销总是为自己制定销售额达到当时 3 ~ 5 倍的长期目标。

在销售额是 100 亿日元时,我们制定了 300 亿日元的目标;在销售额达到 300 亿日元时,我们制定了 1000 亿日元的目标;在销售额是 1000 亿日元时,我们制定了 3000 亿日元的目标;在销售额达到 3000 亿日元时,我们的目标就是 1 万亿日元。目前,我们的目标是销售额达到 5 万亿日元。

这样做有什么意义呢?那就是使我们从“延续现有做法”这个思维定式的桎梏中解放出来。例如,当销售额是 1000 亿日元的时候,如果我们制定的目标仅是当时销售额的 1.1 倍或 1.2 倍,那么要实现这样的目标我们只须延续销售额为 1000 亿日元时的创意和举措即可。但是,那样的创意和举措恐怕其他公司也想得到,做得到。这样一来,就会与其他公司陷入同样的竞争,最终将导致风险增大,甚至连销售额增至 1.1 倍、 1.2 倍的目标也难以实现。

但如果我们把目标定为销售额提高到3倍,即 3000 亿日元,会出现什么结果呢?很显然,我们必须转换思维方式。比如,那会让我们意识到,如果我们的品牌只有少数人知道,而不是全日本人都熟知的话,我们就将无法实现这个目标。由此我们还会进一步想到:“无论我们在郊外开设多少家店铺都无济于事。所以我们必须在日本服饰流行的最前沿——东京原宿这样的地方大获成功。”

可能还会让我们想到:“店内光陈列进口商品是不行的。因为那是别的公司也能做到的”“我们必须创立自己的品牌,所有商品必须都是自己公司的产品,而且,由于日本顾客非常注重商品的质量,我们的商品还必须达到能够让所有日本顾客满意的高标准”“这就要求我们在中国的合作工厂的生产水平必须达到世界最高水准。这一目标,如果仅凭我们的员工从日本本部向在中国的工厂下达指令是不可能实现的。还须聘请在日本纤维业界工作过并拥有高超技术的人作为‘技术顾问’亲临现场指导。迅销必须与中国的合作工厂构筑真正的合作伙伴关系,互相配合,共同致力于技术的提高”。确立高远的目标后,以上的这些想法自然就会被激发出来。

接下来就是将我们脑海里所描绘的东西付诸实践。寻找可行的方法,并不断努力直至成功。在这一过程中就会产生革新,而这样的革新又会创造顾客,帮助我们实现自己树立的高远目标。

下面我们就以商品为例来说明这个原理。

一旦我们制定了“这件商品要卖出 1000 万件”的目标,为了达成这个目标,自然就要进行各种各样的革新。

在摇粒绒的销量达到 100 万件时我们并没有因此满足,而是设定了 600 万件、 1200 万件的更高销售目标。结果,我们的销量先是达到了 850 万件,进而又达到了 2600 万件。

最终,不光是生产技术,甚至在单品销售广告及销售方式等方面都引发了革新。例如,现在的优衣库广告大多都受到顾客的好评,这也是我们先确立了高远目标的结果,因为为了实现目标,我们就必须认真思考如何才能更好地向顾客宣传迅销的商品。

这些革新的成果成为企业的秘诀,而且,这些秘诀又将被应用到其他商品的销售上。革新的成果就这样不断发挥着作用。

这一革新原理适用于任何部门,任何工作。

作为经营者,使我深受影响的一本书是由哈罗德·悉尼·吉宁(Harold Sydney Geneen)著的《职业经理人笔记》(Professional Manager Note)。在书中,他回顾了自己作为经营者的成功经验,他这样写道:

“从终点开始吧。因为只要你设定了终点,‘为了获得成功该做哪些事情’就变得一目了然了。”

的确,经营首先要从设定作为终点的目标开始,因为这样才能让你明白自己到底该做什么。目标定得越高,为实现目标而做的事也就越具革新性。

以破釜沉舟的气势树立高远目标恰如革新之母,其结果便是创造顾客。

哈罗德·悉尼·吉宁,来自:维基百科

挑战《白雪公主》带来的革新价值

大家看电视或电影时看过长篇的动画片吗?

即使现在不看,小时候也肯定看过,再或者有小孩的话孩子也一定在看吧?看长篇动画片在现在已经是人们日常生活中一件很平常的事了。

但是,这件在现在看来很平常的、常识性的事,最先是哪家公司通过努力将它变成人们今天的“常识”的,你知道吗?

这家公司就是美国的迪士尼公司。

迪士尼在1934年,设定了制作世界上首部长篇动画片这一高远目标,并发起了挑战。以当时的情况来看,与其说它是高远目标,不如说是不可能实现的目标更为恰当。

“那么长的动画片,谁会看呢?”

这就是当时世人的反应。

但是,迪士尼并没有理会外界的言论,而是开始了长篇动画片的开发、制作。

据说当时迪士尼几乎将公司的所有资本都投入到了这部动画片上。

看到这种情形,外界纷纷指责“迪士尼疯了”“迪士尼要完蛋了”。

迪士尼公司却不顾人们的批评,终于在 1937 年完成了《白雪公主》的制作。

结果正如大家所知,该片取得了巨大的成功。不仅如此,在该动画片诞生 80 年后的今天,其 DVD 等仍在世界各地销售。

正是迪士尼在娱乐界创造了“长篇动画片这种新的商业形式”。

请大家试想一下,《白雪公主》为后来的迪士尼公司带来了多少顾客和利润?这部动画片的制作,又为迪士尼公司在技术、销售以及其他各方面引发了多少内部革新呢?

因此,我深切地感到:必须树立高远的目标,并向目标发起挑战。因为挑战目标能够引发革新,创造顾客。


题图来自:维基百科

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