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商业

百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫背后的资本,有着怎样的传奇故事?

曾梦龙2017-06-21 18:30:25

豪尔赫·保罗·雷曼不但是我的好友,还是现在的合作伙伴。他和其团队绝对可算全球很好的商人。雷曼的一生充满着传奇,他征战商场的故事一定会每一个人带来启发,包括我!——沃伦·巴菲特

作者简介:

克里斯蒂娜·柯利娅(Cristiane Correa):巴西资深记者、知名的商业和管理咨询顾问。供职巴西畅销的商业杂志《检视》(Exame)执行编辑 12 余年。其间她参与了几十篇针对巴西大型公司的深度报告。

译者简介:

王仁荣:法学博士,百威英博亚太区副总裁。 2003 年加入百威英博,和雷曼、马塞尔、贝托 3G “三剑客”相识、共事 13 年,先后参与了“英特布鲁收购美洲饮料”“英博收购百威”以及世纪并购”百威英博收购南非米勒”等一系列大型跨境并购案。他也是百威英博在中国及亚太地区并购扩张的亲历者。他还担任上海财经大学、华东政法大学兼职教授以及多所大学兼职硕士生导师。研究领域以及授课内容主要涉及投资战略、跨境并购、国际经济法、商务谈判等。

书籍摘录:

确保 3G 资本成功的十大黄金法则

吉姆·柯林斯  

我与这个伟大故事的缘分源于 20 世纪 90 年代早期。那时,在斯坦福商学院的一间教室里,我正在上 EMBA 案例课,谈论如何建立一个伟大的公司并让它保持成功。有一名坐在前排的公司主管,穿着休闲、随性,毫不引人注意。当我对沃尔玛侃侃而谈并引用企业家山姆·沃尔顿(Sam Walton)作为例子的时候,这个人活跃了起来。我描绘了山姆·沃尔顿如何精妙地设计企业文化并建立起巨大的组织结构,以及为什么这比课本中提到的商业策略能更好地解释沃尔玛的成功。我说山姆·沃尔顿更像是一个“钟表制造者”而非一个纯粹的“报时人”,因此他建立的沃尔玛帝国不需要仰仗个人的远见和魅力。听到这里,这位坐在前排的主管举手发言并反驳了我的观点。“我认识山姆本人,我并不同意你的看法。”他接着说道,“我认为山姆是沃尔玛成功的核心,正是他的远见和天才才让沃尔玛走了很远。”

“是的,”我承认,不过我接着反击道,“可是难道你不认为一家公司只有能够脱离某一位领袖并获得巨大成功才是真正的伟大吗?”

我们从教室一直聊到了走廊,我可以看出这位主管对我“超越一代领导、保持持续成功”的观点非常着迷。他问我是否可以随他一同前往巴西,去跟他的合伙人和公司员工分享我的观点。在当时,我并不知道这个偶然的瞬间会成就我一生中最激动人心的事业上的友谊。

这位主管的名字叫作豪尔赫·保罗·莱曼(昵称乔治),他的两位合伙人分别是马塞尔·赫尔曼·泰勒斯(昵称马塞尔)和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉(昵称贝托),他们的公司就是加兰蒂亚投资银行。当时我并没有听说过他们,便问我的一位来自巴西的 MBA 学员:“嘿,你听说过这群人吗?”他睁大眼睛惊奇地看着我,好像我在问“你听说过巴菲特、比尔·盖茨或者乔布斯吗”。他给我看了一篇关于这家投资银行的文章,并与我分享了 3G 资本“三剑客”的传奇故事——他们如何把一群狂热的年轻人凝聚成一个团队,如何把一个微不足道的经纪机构变成拉美最大的投资引擎之一。

这位 MBA 学员接着告诉我:“对了,现在他们正在进军啤酒产业。”

“啤酒产业?”我心想,“一家投资银行干哪门子啤酒生意?”如果当时有人告诉我这些银行家一直梦想着建立世界上最大的啤酒公司,并且打算收购百威啤酒的制造商安海斯-布希(Anheuser-Busch),我可能会说:“这不是什么远见,这基本就是痴人说梦。”然而,很显然他们确实做到了。

来自:亚马逊

我与这家公司的三位合伙人相识已有近 20 载,也很有幸目睹了这家企业近些年所取得成功的前后历程。我相信我们的友谊始于对一个问题的深刻共鸣,这个问题就是我在课堂所提到的“如何建立一家可以保持伟大的公司”。当我和杰里·波拉斯(Jerry Porras)在 1994 年出版《基业长青》一书的时候,他们本能地喜欢上了这样的观点,尤其是建立一个伟大的公司并让它一直成功下去的远大理想。

作为这 20 年的亲历者,我从他们的经历中获益匪浅。因此在本书的序言之中,我希望将自己在这段经历中所总结出的 10 条经验教训分享给大家。

1.永远投资于人,此为重中之重

创业者从来都不缺少理财的天赋,但是这并不是他们成功的主要原因。从一开始,他们最重要的投资就是人才,尤其是年轻和有天赋的领导者。他们的理念是这样的:最好给有天赋的人一个机会,哪怕其能力还没得以证明,容忍过程中的一些失望,而不是彻底不信任人。他们的成功秘籍中的第一条正是痴迷于找到正确的人,投资这些人,给他们挑战、以他们作为根基、看着他们体验共同完成一个伟大梦想所带来的纯粹喜悦。

同样重要的是,与那些已证明了自己能力的人长久共事。我注意到的很有趣的一点是,虽然 3 位公司的创始人在一起共事了 40 年,但他们依然团结如初。这 3 个人从一开始就招入麾下的那群年轻人中的佼佼者也激情不变地工作了几十年,比如现任 CEO 薄睿拓。这群“老司机”不仅把正确的人带上了车,还要在漫长的岁月中跟他们呼吸与共。

2.用远大梦想来保持原动力

优秀的人需要做大事,不然他们就会把自己的聪明劲儿用在别处。所以,几位创始人创造了一个双活塞的飞轮:首先,找到这些人才;其次,让他们做大事。然后,找到更多有才干的人,再想出另一件大事让他们做。周而复始,不断循环。这就是他们让企业的动力历久弥坚的秘诀。他们总是在BHAGs)上产生共鸣,然后建立一种实现这些目标的企业文化。正是这群人,让我意识到那种追求远大梦想所面临的内在风险终会被保持创业激情、留住贤能之才带来的巨大价值所消弭。这就好像一支优秀的登山队:一方面,登一座大山总会存在风险,而且接下来一座座更高的山峰同样如此;然而,另一方面,如果你没有新的山峰去攀登,队伍就会止步不前并失去那些最好的登山队员。因为优秀的登山者总是寻找大山去攀登,永不止步。

吉姆·柯林斯,来自:维基百科

3.创立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制

这些创始人建立了一种标准如一的企业文化,让员工有机会共同分享实现伟大梦想而获得的回报。这种企业文化重视表现,而非头衔;重视成果,而非年龄;重视贡献,而非职位;重视才能,而非证书。通过将梦想、人才和文化这三种“食材”组合起来,他们写出了一本可以让企业成功永驻的精妙“菜谱”。

这种企业文化奖励非凡的业绩。如果你能创造重大的贡献、展现成果,在这种文化之中,你就可以平步青云。如果你手握世界上最好的证书却业绩平平,在这里你将没有立锥之地。 3 位创始人相信,“人上人”永远渴望精英体制,而平庸者才会对其生畏。

4.卓越的企业文化可以跨越产业、跨越国度

最奇妙的一件事其实是,“梦想,人才,文化”这种模式是如何从投行这样的金融业成功运用到了啤酒行业?它又是怎样走出巴西进入拉美各国,然后传播到了欧洲和美国,并在全球各地生根、发芽、结果的?对莱曼、马塞尔和贝托这 3 个人而言,企业文化并非企业策略的重要补充。企业文化本身就是策略。 3 位合伙人在不断进军新产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中,始终坚守他们核心的价值理念与独特的企业文化。这本身就是一个活生生的绝佳案例。“保持核心理念并激励进步”的原则也被当今每一家伟大企业所信奉。在公司的初创阶段, 3 位创始人将眼光从巴西放到美国,想要寻求业已奏效的经营策略。然而他们并没有静候美国的成功模式在巴西生根发芽后再行事,而是在很早的时候就把美国最好的模式拿到巴西“为我所用”。

5.专注于创造伟大的实业,而不是专注“理财”

3 位创始人恰好赶上了巴西经济的动荡年代。我曾问他们:“在那样一个充满着不确定性的通胀年代,你们如何理财?”他们的回答是:“当别人都在花时间打理自己的资产时,我们把时间花在了公司的构建上。从长远来看,能把公司打理好就是创造财富的最佳方式。理财本身不会创造伟大和持久的东西,然而创造一个伟大的东西却可以让你获得扎实的成果。当 3 位创始人决定买下博浪(Brahma)啤酒公司时,外界普遍仅将其看作是一次短期的财务投资,而在这次收购的 20 年后,已无人再将其看作是一笔简单的财务交易。显然,收购博浪是 3 位创始人建设伟大公司的战略性步骤。他们总是站在某种观念的反面逆向思考,而这一切都是为了基业长青。

 克里斯蒂娜·柯利娅,来自:holmesreport

6.简约有其内在的智慧与魔力

3 位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。他们穿着随意,在人群之中毫不出众;其办公室也非常朴素,而且从不会坐在高高在上的主管办公室,将自己与员工隔绝开来。他们从不用赚来的钱让自己过得更奢侈,相反他们让自己的生活更简单,以便把精力专注于建设公司上。我从中学到,真正富有的标志是一张整洁的时间表,这能保持他们为最重要的事情留下充足的时间。他们的企业经营策略也只有简单的一句话:找到优秀的人才,赋予他们远大的理想,维持精英治理的企业文化。仅此而已,不需要增加一个字。真正的大智慧不是让一个想法变得更复杂;恰恰相反,它应该让复杂的世界变得简单,并把这种简单坚守下去。

7.狂热不是问题

我曾问道:“你在招贤纳士时最看重的哪类人?他们最重要的特质又是什么?”他们回答道:“找那些像疯子一样狂热的人。”我们生活在一个人人都在寻求捷径并期望获得非凡成就的年代。可是世界上并没有这种捷径存在。唯一的途径则是专注、长期及持续的努力。显然,构建这样一家企业的唯一方式就是狂热。这样为事业着迷的人通常都不是最受欢迎的人,因为他们经常吓到别人。然而把一群疯子聚在一起之后,那种为事业痴迷的倍增效应则无人能挡。

8.高度自律、冷静,而非速度,才是跨越潜在危机并获得成功的不二法则

公司在举债 500 亿美元历史性地收购了拥有百威啤酒的安海斯-布希啤酒集团(Anheuser-Busch)后,恰巧遇到了 2008 — 2009 年的金融危机。在本书出版前的这几年里,我的位于科罗拉多州博尔德市(Boulder)的管理实验室成了固定会场,每一年董事会都会漂洋过海到这里共商对策。许多最为关键的决策就是在这些山顶会议上做出的。在 2008 年 12 月刚开始参与博尔德会议时,我预料会在会议上嗅到明显的危机感。结果却很出人意料,我眼前的是冷静、面带着认真思索表情的一群人。他们像是巨大风暴之中巨轮的掌舵人。在会议上我没有目睹过一次惊慌失措,我看到的只有对各种方案的深思熟虑以及随后做出的果断决策。在混乱与不确定中,人们习惯于快刀斩乱麻,好像这样就能摆脱危机。

而百威英博(ABInBev)董事会则遵从着完全不同的应对理念:了解自己有多长时间来做决策,用这些时间做出尽可能是最佳的决策并保持冷静。“诚然,想驱离不确定性是人的本能,”其中一位创始人说,“可这种本能会让你尽可能快地做出决定。有时会过于快了。不久你就会发现不确定性永远都不会消失,无论你做了什么决定,采取了什么行动。所以,如果有时间来去分析自身的处境,让我们可以在行动前有更清晰的思路,那么我们就打算好好利用这段时间。当然,到需要做出决定的那一刻,我们就全力以赴地大胆决策。”

来自:维基百科

9.一个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产

当巴西人和比利时人共同掌管世界上最大的啤酒公司时,人们或许难以想象这两种不同的文化将如何共存。然而,事实上他们成功地融为一体。此中的秘诀就在于所有都有着同一个目标:尽己所能去创造一家伟大的、永葆活力的公司。他们都认同“梦想,人才,文化”的企业文化,并作为一个团结的整体将公司的巨轮驶出 2008 — 2009 年的那场金融危机。在美国,大部分公司的董事会都非常温和,公司的权力主要集中于 CEO 一人之手。只有当需要替换一个失败的 CEO 时,董事会才会发挥重大作用。

然而,百威英博的董事会则是公司主要的权力中心。它证明,在设定“巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标”(BHAGs)、制定策略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面,董事会充当着中心角色。没有这样一个强势、团结的董事会,百威英博就不会渡过 2008 — 2009 年的金融危机。百威英博的董事会一直关注自身的企业文化、纪律和活力,同时也花同样多的精力来构建、保持公司的企业文化。最为重要的是,他们会为股东的长远利益来决策和配置资产,通常以数十年为考量的周期,而不是寥寥数月的短期利益。

10.寻找导师和老师,与他们保持紧密联系

在莱曼的事业刚起步时,他就努力寻找那些他可以从其身上汲取养分的人。他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师包括著名的日本实业家松下幸之助,富有远见卓识的零售业大师山姆·沃尔顿,金融天才沃伦·巴菲特。不仅如此,他还通过这些伟大的企业家结识了更多优秀的人才。他不是通过传统的方式“结识”他们,而是创造机会让这些卓越不凡的人们彼此互动,从而为每一个人创造出指数级别的学习机会。有趣的是,即便是他到了 50 岁、 60 岁、 70 岁的时候,他也没有停止学习的步伐,经常会找一些比他年轻的导师切磋琢磨。三位创始人永远保持着学生的心态,从最优秀的人才那里孜孜不倦地求取新知,然后教育下一代。我想莱曼、贝托还有马塞尔3位已经把我看作他们的老师。而具有讽刺意味的是,一路走来,其实我才是他们的一位求知若渴的学生。

本书讲述了历史上最具传奇色彩的商业故事之一,研究了其背后的企业家和领导者的经营理念。从起初毫不起眼到后者有着全球巨大影响力,这家企业的故事值得每一个巴西人为之骄傲,它与沃尔特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃尔顿、盛田昭夫以及乔布斯等伟大商业天才的故事相比毫不逊色。这是一个全世界的领导者都应当了解的故事,大可作为学习和灵感的来源。

最妙的是这个故事仍在继续。因为这群疯子无论获得怎样的成就都不会停止问自己一个问题:“下一个梦想是什么?”

题图来自:维基百科

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