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商业世界运行的规则,来自他 80 年前的 3 个创新 | 这个人有好奇心

商业

商业世界运行的规则,来自他 80 年前的 3 个创新 | 这个人有好奇心

徐婧艾 2016-02-19 22:31:54

今年是艾尔弗雷德·斯隆逝世 50 周年。48 岁时,这个管理天才接手了通用汽车。

他是谁:阿尔弗雷德·斯隆(1875 - 1966),美国企业家,曾任通用汽车总裁 25 年。在那个福特汽车统领汽车市场的年代,他带领通用反败为胜,并于 1930 年代成为美国市场占有率最高的汽车公司。

好奇心:他建造了事业部制组织结构、产品线政策,以及“年度汽车”策略。一个人,定义了一个产业运行的规则。

在现代汽车诞生后的 20 多年里(19 世纪末至 20 世纪初),整个汽车工业都以机械和技术人才为核心。如你所知,汽车在当时是个相当高级的东西,但因为发明不久,它的技术故障问题一大堆。这种情况下,工程师成为这个行当里最有发言权的人,也就可以理解了。

但到了 1920 年代,质量稳定的福特 T 型车产量已经突破 1500 万辆,汽车市场上的竞争亦开始显现。这种时候,汽车工业如果还是以技术为核心而轻视商业,可能会导致什么样的结果?

1915 年的福特 T 型车,图片来自 myautoworld.com

一种假想是:为了保持行业地位,汽车公司会竭尽可能满足工程师的要求,不断投入研发资金、扩大生产规模,并通过收购有实力的零部件制造商,来完善技术。但由于缺乏控制财务、市场洞察和公司管理的意识,这些公司很快就会出现财务危机和内乱,它们的产品不是夭折在了设计台上,就是因供需不平衡而产生不良竞争、发生滞销……

实际上,这事情就两次发生在通用汽车身上,直到一个人出现后,扭转了这个局面。这个人就是阿尔弗雷德·斯隆。他自 1923 年起任通用汽车总裁、首席执行官,直至 1950 年代。

斯隆最先意识到,汽车工业以商业人才为核心的时代已经到来。加入通用汽车后,他以异于常人的商业逻辑救通用汽车于濒危边缘。在 1940 年来到之前,通用汽车的市场份额从 1% 上升到了 45%,而其最大竞争对手福特汽车的市场份额则从 60% 被碾压到 16%。

做到这一点,斯隆做了三件事:构建公司内部的组织结构、推出产品线政策、引入“年度汽车”概念。后来,这三件创新,又变成了比通用汽车本身更伟大的事。

在谈到这三件事的意义以前,有必要提一提另一个人:福特汽车的创始人亨利·福特。对于世界汽车工业而言,福特和斯隆都做出了前所未有的贡献——福特开创了汽车装配流水线,解决了汽车的生产体系;斯隆则规划了通用汽车的内部组织结构,解决了汽车公司的管理体系。

亨利·福特,图片来自 USAToday

有趣的是,虽然两人都对汽车业贡献巨大,但他们在许多方面都表现得截然不同:福特建立了福特汽车,是个创造者;斯隆却是救通用汽车于危难中的职业经理人。福特推崇中央集权,斯隆却是彻头彻尾的分权者,后者相信,只有权力分散和权责分明,才能获得最高效率。福特认为,一部 T 型车可以让福特汽车在市场上坐享永久,斯隆却很早就意识到,多产品线才是未来,并由此推出定位各异的多种车型……

正是这种理念差异,导致了通用汽车在后来压倒性的胜利,而错失先机的福特汽车只好将市场份额拱手相让。

斯隆出生于 1875 年,比福特年轻 12 岁。在福特的 T 型车大卖热销的时候,斯隆还在一个叫做海厄特的滚珠轴承公司工作,负责生产汽车零部件。1916 年,通用汽车创始人威廉·杜兰特收购了海厄特和其他几家零部件生产公司,并组建了一个新的公司,取名联合汽车服务公司,请斯隆担当总裁。这家公司隶属于通用汽车。

斯隆后来发现,杜兰特虽然是个善于收购的创造天才,却丝毫不懂管理。在杜兰特掌管的通用汽车内部,奉行的是“因人设岗”的运作方式,公司里任人唯亲、各事业部随意挪用资金,因权责不明而无法查处的事件时有发生,这直接导致了通用汽车在 1910 年及 1920 年前后两次重大危机,杜兰特也因此接连两次失去对公司的控制。

威廉·杜兰特,图片来自 yimg.com

斯隆反对这种管理方式。在他眼里,一个内部架构清晰、权责分明的组织结构,是公司有效运作的根基。于是,斯隆构想出一个极其复杂的组织结构。在这个结构里,不同的产品决定了不同的部门——也叫事业部,每一个事业部又各自具备完整的职能部门(比如设计、采购、成本核算、制造、销售等),各自独立经营,但预算政策与运营指标由总公司统一控制。简单说,就是各事业部“在政策上统一,在管理上分权”,以确保事业部的业务运作以总公司的利益为前提。

不仅如此,各事业部首席执行官还被赋予绝对的权限,保证他们对自己的部门有集中的控制权,并且只需向总公司总裁汇报;在这一前提下,总裁也可以把精力集中到制定公司总政策上,而不“陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中”。

据说,斯隆在构想这一组织结构前,最常读的是美国宪法,其组织架构中的“政策统一、管理分权”,类似于美国联邦政府同州政府之间的关系。

不过,对于斯隆设想的这种组织结构,福特却报以了大声嘲笑。福特在自传中写道,“对我而言,没有什么东西比时人所谓的‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。这种偏好之下所产生的通常是一幅巨大家谱模式的图表,上头画着权力如何分化成系统。家族树上结满了又大又圆的果实,里头写着某某人或某某氏的名字。每个人有一个头衔,受他所占的果实大小严格限制权责范围……”

福特没有意识到,斯隆的这套管理体系将从根本上提高了公司运作的效率。他更加不会想看到的是,在通用汽车因实行这一架构而效率大增的 1940 年代,福特汽车内部还被人形容为“组织紊乱又毫无效率”。到了 1940 年代末,福特汽车的继承人福特二世才终于意识到了管理的重要性,请人帮忙建立一套与通用汽车相类似的组织架构,而这时,福特在管理上已经比通用汽车落后了至少 25 年。

实际上,不仅是福特汽车落后了——1920 年代斯隆构建这一组织结构时,没有任何美国企业尝试过这样的管理模式。但近 100 年后的今天,这种基本组织架构已经触及到我们每天都要打交道的公司里,比如麦当劳、宝洁。2001 年,中国的美的集团启用斯隆的事业部制结构,后来异军突起,销售额在四年内翻了两番。

但事业部制并非斯隆留下的唯一遗产,他对通用汽车的第二个改造是:推出产品线政策。

直到 1920 年代早期,美国的汽车市场还是福特汽车的天下。当时,福特采用的是单车型理念,即只在市面上提供一种车型:T 型车。由于价格低廉,这部车在当时大受欢迎,连续畅销了 10 几年。相比之下,通用汽车虽然有多个产品线,但价格并不亲民。即便是最便宜的雪佛兰,其价格也是 T 型车价格的两倍,卖得并不好。更糟糕的是,当时,斯隆构建的事业部制组织架构尚未启用,公司缺乏整体的政策,各部之间各自为政、独立制定生产政策与定价,导致一些车型落在同一价格区间内,销售效率极低。

雪佛兰 490,产品线政策实行前售价 795 - 1375 美元,图片来自 autonews.com

斯隆想到,公司应该在各个价格区间内推出不同车型,首先让自家的车不要彼此之间重复竞争。这些不同价格区间的车型还形成了产品线(从低到高以此为雪佛兰、奥克兰德、别克 4 型、别克 6 型、奥尔兹、凯迪拉克),覆盖经济型到奢华型之间的各类档次。斯隆指出,这条产品线的最低价格可以低至市场最低价格(也就是逼近 T 型车),但最高价格的车型必须要满足大规模生产的条件。其次,为了使产品线中的车型保持合理数量,各区间之间要保证足够大的差价,但差价也不能太大,否则会在产品线中留下价格空白。

1930 年代的凯迪拉克,图片来自 myautoworld.com

这就像是对消费者说:我们可以满足你的任何需求,当你的生活越来越好、经济越来越富足的时候,欢迎换掉你手中的经济型雪佛兰,并升级到更高级的别克或凯迪拉克。无论你的需求和经济实力处于什么位置,通用汽车都能满足你。

产品线政策的本质在于斯隆对消费升级的洞见:汽车刚刚出现时,它是富人的玩具,后来,福特通过低价把它普及到了美国人的生活中,但随着时间推移,消费者的兴奋点正从简单、实用的车型,向一种更美观、舒适,且性能更高的车型过渡。

1935 年的别克汽车,图片来自 classycars.org

这种理解还催生出斯隆的另一个贡献:推出“年度车型”。当汽车从奢侈品变成一种必需品后,人们想从中获得附加值,比如一种生活态度或进步的观点,这种观点的外化形式是汽车的外观。

1927 年,斯隆找到了哈利·厄尔,邀请这位专门为好莱坞明星提供特质车身的年轻设计师加入通用汽车。那一年,厄尔设计了大受欢迎的 LaSalle 车型,它看起来小巧、灵活又时尚。在厄尔之前,汽车设计从来没有被工程师以外的设计师尝试过。

哈利·厄尔驾驶着 Buick-Y Job,图片来自 Wikipedia

1930 年的 LaSalle 340 系列,图片来自 Wikipedia

这都是福特没有看见的东西。福特认定,年轻人的第一部车就应该是便宜的 T 型车,但通用汽车的多产品线系列和每年推出的新车型,直接抢走了福特的消费者,还把“二手车”的概念推广给了消费者:随着经济水平提升,消费者在汽车上升级换代,他的旧车变成了二手车,别人的旧车也可能变成他的新车。这是对福特最大的打击,它扮演第一部入门级车的能力已经丧失了。

随着二手市场的兴起,汽车金融也发展了起来:把你的旧车卖给经销商,充当首付款,剩下的部分可以通过贷款慢慢还。如此一来,福特所引以为豪的“低价”利器,竟然不重要了。

在这些改革之后,通用汽车的市场份额急速提升,把福特的占有率碾压到还不到此前的 1/3。1927 至 1939 年间,通用赚了近十亿美元,但福特产销只能勉强打平。

事隔多年,通用汽车在金融危机前后——它们创办百年纪念的时候——焦头烂额,时任副总裁鲍勃·卢茨依旧痛心疾首,与美国市场的萧条和窘迫相比,在当年唯一的亮点中国,遵循的还是斯隆当年的策略——正是这种“以各种车型满足各阶层、各种用途的需要”的多产品线理念,使得通用汽车的份额不断增长。

有必要指出的是,不管是产品线政策,还是“年度车型”,这都是斯隆的首创。

“我们的政策也有失败的可能。如果整个行业认为这个政策可行,那么肯定有其他人已经尝试过了。”他在自传《我在通用汽车的岁月》中描述到产品线政策的时候说。

1937 年的斯隆,图片来自 Wikimedia

至于“年度车型”,它不仅决定了美国汽车销售的淡旺季(通用汽车之后,许多汽车公司选择在每年秋季发布自己的新车型),其模型还被乔布斯运用到苹果手机中——每年,世界各地的人们都会翘首期盼一年一度的新 iPhone 发布会。

规划公司组织结构、推出产品线政策、提出“年度车型”概念,斯隆在 1920 年代的这些创新,一个个都变成了当代商业社会运行的规则。

但他的高瞻远瞩还不止这些。在汽车公司与经销商关系微妙的年代,他定期探访经销商,通过经销商在第一线的观察来认识市场;早在 1920 年代,斯隆就认清了投资回报率的价值,“并不是利润数额,而是业务的利润和其占用投资资金的关系才是关键”。他重视用人,斯隆曾说“负责组织管理及权力分派的人,比组织本身更为重要”,因为视人才为重要资产,他愿意“在那年轻人的身上投资 20 年的时间”。

斯隆对美国汽车业、乃至美国现代企业的贡献,让后来被提名为美国国防部长的查尔斯·威尔逊描述为:“凡对我们国家有益的就对通用汽车公司有益,反之亦然。”

1966 年,斯隆死于心脏病,享年 90 岁。他去世时,雪佛兰成为了美国的象征。

《纽约时报》的讣告中提到了斯隆在 1930 年代的一次经历:有人告诉他,像他这么有地位的人,应该拥有一艘游艇。后来,他花了 100 万买了艘游艇,但很快就厌倦了。1941 年,他以不到 20 万美元的价格出售了这艘游艇——这是他一生中为数不多的“经济损失”。

在他死后,福特二世称他是“为数不多的,真正造就了汽车业历史的人。”《纽约时报》称他为“这个时代最伟大的行业领导者之一”。 

题图来自

 curbsideclassic.comoldconceptcars.com

这是 “51 个有好奇心的人” 系列名单可能会继续扩充,如果我们发现了足够了不起的好奇心。 

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