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做团购的公司们都不承认自己做的是团购,这个生意发生了什么?

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做团购的公司们都不承认自己做的是团购,这个生意发生了什么?

许冰清 2015-12-23 23:31:10

今天糯米、大众点评和美团们挂在嘴边的“O2O”,看上去就像是另一次团购大战

“商业模式在改变、市场环境在改变,以后团购的模式不会存在了。”今年 12 月初的一个行业会议上,百度创始人李彦宏在谈到“创新模式”时,说了这样的话。
而就在 5 个月前,李彦宏还在台上宣称百度钱太多,要给糯米业务划 200 亿元——就是那个百度当年从人人网手中买下、却一直没什么实际动作的团购品牌。

唱衰团购的不只是目前团购市场份额排第二的糯米。

“我们一直认为团购这个模式存在致命问题,从它诞生那天开始,能生存到现在也是个奇迹。”在美团和大众点评合并前,大众点评创始人张涛也发表过类似的质疑,“再过个一两年,可能任何一个行业团购的概念都会没有或者弱化。”

如果从团购早些年在中国的繁荣来看,这些话可能有点“事后诸葛亮”的嫌疑。2011 年团购模式高峰期时,全国范围内一度有 5000 多家团购网站。这些团购网站在创立时,大多抱着跟全球最大团购公司 Groupon 类似的想法:利用高成本获得高收入,用市场规模融资,再将融来的钱用于下一轮扩张中——直至最后上市。
但现在,连市场里规模最大的几个公司,都急着想甩开“团购”的名字了。那团购这个商业模式,究竟是怎么走到今天的?

团购这个概念是怎么来的?

现在我们熟悉的线上团购模式,最初被 2004 年建立的一个电商网站 Woot.com 搬到网上。这个网站每天都会向每位用户提供一次折扣购物的机会,卖的也都是各种实物商品:电子产品、葡萄酒、玩具、衣服等。

Woot.com 的团购模式Woot.com 的团购模式

一种更原始的团购模式,就是用你能想到的方式,聚集起一群有同样需求的人,去跟商家谈折扣价。就跟批发渠道能够拿到更便宜的商品一样,只要厂家的供应跟得上,就能维持这种“薄利多销”的模式。而商家降价的动力,是大规模的需求降低了单件商品的销售成本(比如,在广告上就可以少花些钱了)。
在以往,这个过程中最难的环节,还是找到足够多愿意购买同一件商品的消费者——这也是传统零售业为什么这么看重规模足够大、而且能够触及消费者的百货商店、连锁便利店的原因之一。它们既可以将商品放在自己的仓库中慢慢出售,也可以将销售压力均摊至每一个网点。
而互联网的发展,大大降低了这一行的难度。在专业的交易平台出现之前,细分领域的线上论坛经常出现团购类型的讨论帖,由信用度较高的用户牵线、谈价或是担保,有需求的普通用户跟帖参与,就可以快速形成一个小规模团购的需求。

真正把团购的思路做成一个生意的,是 2008 年创立的 Groupon。乍看之下,这个团购平台的思路跟 Woot.com 没什么区别:每天只做一款折扣,每人限拍一次;购买者达到一定数量,交易才会生效。

但它提供的,是供应量可以比实物大好多倍的本地服务团购,像是餐厅的套餐、KTV 的包间优惠、更便宜的电影票等。

这是一个精明的改变:团购网站不再需要自己经营商品、组织物流,而是变成了广告商。它们只需要利用互联网的用户规模,帮接入网站的商家做推广,就能获得相当于销售额 30%~50% 的佣金回报。而生产、供应和服务环节的风险,又交还到了商家手里。
相比实物团购的高门槛,服务类团购的扩张速度显然也快得多。上线初期,Groupon 用邮件、短信的形式吸引到了 200 万早期用户;一年半之后,这个数字就变成了 8500 万人,公司的估值也在当时达到了 13.5 亿美元,突破 10 亿美元门槛的速度,比早前的 Facebook 还要快。

团购很快变成线下商店的入口

Groupon 的成功,在美国也催生了诸如 LivingSocial、Townhog 和 Homerun 等一系列竞争网站,它们所做的事,也没有太大的差别。

LivingSocial 的团购产品页LivingSocial 的团购产品页

在 Groupon 创立初期,选择接入这个平台的,都是一些付不起巨额纸媒广告费、也不愿意在网络广告平台上花钱的小商家和服务商。团购的模式,正好可以为他们一次性带来大量的新客户。而且,只要做到极端低价、高额佣金,Groupon 也不会对商户的类型、资质进行严格的限定,因为能符合这些要求的实在不多。
但大批消费者的涌入,迫使 Groupon 逐渐放弃了“一日一团”、以及只在少数城市运营的思路,开始大范围扩张。2009 年,Groupon 进入了 28 个美国城市;2010 年春,就已经进入了 45 个国家。在这些新市场,公司最主要的工作就是寻找商户接入,为此雇佣了大量线下地推团队开展业务。
Groupon 模式被引入到中国市场后,很快就出现拉手、美团、窝窝团等数千家忠实模仿者:它们几乎从餐饮行业入手,通过地推团队找到商家,协商出一个低价套餐;同时,在各种渠道大打广告,吸引用户从网站下单,再由团购网站与商家按照协议分成。

另一件令人印象深刻的,是当时各家为了获取用户,在广告上的投入规模:
  • 当时,市场份额不算很大的团宝网率先宣布,2011 年要投入 5.5 亿元广告;
  • 拉手网将新一轮融资 5000 万美元的多数用于广告;
  • 糯米网宣称投入 2 亿元打广告;
  • 美团网推出 1.3 亿元广告招标计划;
  • 满座网宣布 1 亿元砸向广告;
  • 大众点评称,1 亿美元融资中,将有 2-3 亿元人民币用来打广告。
和现在的 O2O 一样,在这个过程中,最重要的还是线下的环节:商户在线下,需要地推团队拉动,为了量甚至可以给出“零佣金”的补贴优惠;消费者也在线下,广告带来的曝光度也是抢占市场份额的关键。

中国的团购网站几乎都死了,连鼻祖 Groupon 也不行了

但团购的火热在中国没有持续多久,不到一年,波及整个行业的洗牌就开始了。
根据中国电子商务研究中心在 2012 年初发布的《中国团购行业年度报告》,在 2011 年 7-12 月的半年时间里,全国就有 1968 家团购网站关闭退出,占到全行业商家总数的 33%。
而当时,已经成功在纳斯达克上市的 Groupon,也正拿着一份糟糕的业绩表,接受投资者的拷问。
Groupon 在创立初期能够被投资人看好,也是因为它不仅迅速做大了规模,实现盈利的速度也非常快:在每一笔交易中,Groupon 都会抽取销售价格的 30%-50% 作为佣金;从网站上线到实现盈利,Groupon 只用了 7 个月。
2011 年,Groupon 申请在美国上市。根据其招股书,公司的营收在 2010 年同比增长了 22 倍,且毛利率高达 40%。

但另一个问题是,公司将赚来的钱又重新投到了扩张上,尤其是线下团队的组建:2008-2010 年,Groupon 的运营费用分别为 164 万、1201 万和 7 亿,造成了账面的巨额亏损,员工数也从 2009 年的 37 人猛增到 2011 年的 7000 多人,其中不少人来自 Groupon 向海外市场扩张时,收购的当地团购网站。

Groupon 与腾讯合资成立的本土团购网站“高朋”在中国,Groupon 与腾讯合资成立的本土团购网站“高朋”

相比之下,中国的效仿者们境遇更糟糕——至今还没有一家公司成功地利用烧钱策略,最终做到上市。
2011 年底,一度做到中国团购市场份额第一的拉手网,拿着一份跟 Groupon 类似的高营收、高亏损财报,申请赴美上市,却最终在 2012 年中撤回申请。
在此前的 2 年时间里,拉手共完成 3 轮融资,融资总额达到了 1.66 亿美元,上市前给出的公司估值在 11 亿美元。但 IPO 失败戳破了公司的泡沫,估值迅速缩水到 6 亿美元左右,市场份额也随之锐减。
这也顺便打击了市场上绝大多数的剩余玩家。根据易观国际的统计,到 2013 年第四季度,美团、大众点评、糯米、窝窝和拉手网这五家团购网站,占据了 95% 的市场份额,其中拉手网的份额不到 5%。
在合并之前,美团、大众点评这两家公司在团购上的思路,可以说差别很大。
美团是从团购平台起家,不管是商户数量还是覆盖范围都做到了足够大。但除了资金流水,很难积累起用户长久的消费数据。之后,美团逐渐发展出外卖、电影、酒店旅游三大自营业务,某种程度上增强了对用户的了解。
大众点评则是从消费和商户信息入手,反向做起了团购生意。在社区时代,点评积累了大量的评价信息,相当于一个垂直领域上的搜索引擎,但在支付等环节上积累不深;直到 2014 年,大众点评将团购服务与移动支付打包,做成方便到店消费的“闪惠”,情况才算是有所好转:截至 2015 年 9 月底,“闪惠”已经覆盖到大众点评上的超过 60 万家门店,月交易额突破 10 亿元。
在品类、商户数、支付过程,甚至价格等各个环节上来看,活下来的这些中国团购公司都早已突破了 Groupon 早年定下的那些规矩:一日一团、超低价格、营销驱动、疯狂融资直至上市。至于 Groupon 自己,也在上市后就开始寻求转型,做起了自营商品团购、旅行及餐馆预定、演唱会票务和线下支付……
他们都不再像一个纯粹的团购公司了。

团购公司今天谈的“O2O”,大概也逃不过这些问题

百度糯米、大众点评、美团们现在最爱讨论的生意,变成了O2O”(线上到线下)。这个从中国市场火起来的缩写,可以指代很多概念和模式:在线预定、移动支付、线上营销、线下配送、到家服务……
百度自己所说的“O2O”,包括了团购、外卖、商户直达号、百度地图、百度钱包、爱奇艺等一大堆业务。其中让你感受最深的,可能还是发展极快的外卖和电影票:在打通了公司市场后,百度外卖已经独立发展,并获得 2.5 亿美元融资;低价电影票领域,则是由美团旗下的猫眼电影,与百度糯米共同争夺销售额第一的位置。
大众点评所说的“O2O”,则是自家应用内的一系列新功能:“外卖”、“排队”、“点菜”和“闪惠”。这是一个针对餐厅商户的一站式解决方案,可以提升运营效率,也可以通过搭配不同营销方式,为商户提供顾客营销。
美团所说的“O2O”,则是在外卖、酒店、电影三大垂直领域成立的独立事业群。在运营方式上,这些业务与其团购核心并没有本质的区别,都是将美团这一平台本身的巨大流量,转化为商户的大规模订单,并从中抽取佣金。
和团购时代不同的是,现在交易的大部分工作都被引导到了线上——而且不只是交易本身,还包括交易前后的许多环节。他们现在想要效仿的,已经不是营销平台 Groupon,而是将技术和服务转化为控制力的 Uber。
Uber 在全球的扩张,或是中国本土做到最大的效仿者滴滴出行,他们的成功都源自于对于打车这件事的控制力:对于服务者(司机)而言,不通过滴滴或是 Uber 的平台,已经很难做成生意;对于用户(乘客)而言,打车软件的灵活调度、在线支付,以及提供的附加服务,都能让人感到方便、舒适。
让这一切成为可能的固然是技术因素,比如路径规划、动态定价或是移动支付的普及,但在司机、乘客都获得便利的同时,打车平台们获得的是更有长远价值的信息:出行路径、支付习惯、司机评价,背后是一个活生生的人、以及其日常所触及的各类社会资源。
团购的控制力,从来没有达到过这样的高度。对于商家,这是众多营销平台中的一个选择;对于消费者,这是各种消费方式中相对便宜、但有着各种限制的那一个。
在“升级”成“O2O”之后,团购的一些问题,看似被更多放到线上的产品解决了。比如大众点评创始人张涛津津乐道的一个概念就是:以前在餐厅使用团购券,需要记单号、服务员还要与消费者来回确认;使用“闪惠”后,直接减免、款项也变成商户与商户之间的划款。
但就和阿里巴巴做了十多年,依旧没能占据中国消费市场的主流地位一样,传统的线下消费在短时间内,还是不会被这些搬到线上的环节所完全替代。而你所看到的行业繁荣,也跟当年的团购兴盛的原因类似:高额补贴、更低佣金。

如果没有资本的持续投入,这不像是一个可以持续发展下去的模式。据创业公司信息库 IT 桔子统计,2015 年上半年,只有 1/4 左右的“O2O”项目拿到 B 轮融资;而已经死亡的相关创业公司中,拿到过 1000 万美元以上投资的超过了 50 家,遍及医疗、美业、房产、汽车、教育、餐饮等 16 个领域。

两三年后,大概还会有一位公司高管站在台上,谈过去几年对线下的过度乐观。

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